對話合思CEO馬春荃： 挖掘凈利潤，是企業的當務之急

?商業與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

經濟環境復雜，競爭激烈，整個社會正在進入低利潤、互卷的時代。在這新的環境下，企業如何生存，如何發展？

答案就是，想辦法提升利潤。

但怎么才能提升利潤呢？合思創始人兼CEO馬春荃對《商業與生活》表示，關鍵有兩點：一是要“省”，降低成本、提高效率，讓省成為企業文化；二是要“賺”，拓展業務新的增長、提高業務收益。

“賺”，對于任何一起企業來說，都不是容易的事情，它考驗的是企業的綜合能力，包括技術能力、市場能力、成本控制的能力等等。相比之下，“省”要相對容易一些。因為，市面上，有一些像合思一樣的公司，都在試圖利用數字化和AI的能力，幫助企業去“省”。

云海肴CFO韓格盈在“‘挖出企業凈利潤’2024合思未來財務人大會”上，就提到，通過與合思的合作，落地精細化運營的財務中臺后，業財融合達成了80%，財務提效達到90%，完成了100%的合規降本。

而好想你副總經理豆妍妍則表示，通過與合思合作，在費控數字化、檔案電子化方面，有了很大提升，實現了高效差旅、透明費控。今年1-8月份，收入在取得兩位數增長的同時，費用管控在預算范圍之內，且與去年同期相比實現下降，可見費控數字化帶來的直觀價值。

合思創始人兼CEO馬春荃

馬春荃認為，在當下的時代周期中，利用數字化工具，挖出凈利潤，正在成為企業的核心戰略。在這樣的戰略之下，財務人需要即刻著手解決三大“凈利潤黑洞”——慣性思維、業態脫節、預算失控。

以下對話是馬春荃對企業如何“挖”出利潤的思考，由《商業與生活》整理：

01

挖掘凈利潤，

是企業的當務之急

Q：最近上半年的數據陸續出來了，很多行業的利潤都在下降，都在低利潤互卷。從財務行業相關從業者的角度，您怎么看待這一形勢？

馬春荃：挖掘凈利潤，是企業的當務之急。

在高增長時代，只要有增長，就能有希望。有了增長，有了市場占有率，獲得了競爭的定價權，就會把那些丟掉的利潤，再通過定價權能夠要回來。但現在，總量已經枯竭的時候，企業的收益沒有增長，甚至負增長。凈利潤的保障就優先于市場占有率。通過價格換市場這套做法不再有效，因為等不到市占率上去的那天，現金流已經枯竭了。

所以大家偏向于保守，偏向于向內求，偏向于自我管理，通過優化和挖掘潛力去博得凈利潤。而這種凈利潤由自己來買單。過去高增長的時代可以由投資人買單，現在，大家不為無利潤的業務買單。只有當下有凈利潤，有現金流支撐，才能活到春天。

Q：合思最近大會的主題選擇為“挖出企業凈利潤”。“挖”這個字特別的生動，背后您有怎樣的思考？

馬春荃：“挖”東西和撿東西是不一樣的，是更難的。我們主要是想表明，在現在的環境之下，低垂的果實，已經不見了，我們必須要“用力”才可能收獲利潤。這也是我自身的感受。2022年之后，受疫情和宏觀環境影響，在存量經濟之下，企業要花更多的力氣做投入，才能博得收入收益。

從方向上來看，“挖”不是向上，是向下。因為現在是存量經濟，低增長的時代，這個時候就要向下求，向內求，在存量的成本和費用里面去挖。

“挖”也意味著是要去做更細致、復雜的工作。公司的運營里，一定有利潤是被隱藏起來的。它藏在某個地方，我們要找準方向，洞察到位，把它挖出來。

這就是我對“挖”出企業凈利潤這個“挖”字的理解。

Q：合思有7000家客戶，他們對這種挖利潤的需求大嗎？

馬春荃：今天，各行各業，都需要深挖利潤。

最先敏感的是民營企業，自負盈虧，最近幾年都是勒緊褲腰帶，降本增效。國有企業，也發生了徹底的變化，上繳利潤，成為它們的核心的核心的考核指標。我們提出“挖出企業利潤”的這個主題，也是根據客戶的需求，隨需應變。如果我們生造的這個詞兒也沒有市場。

但是，從公司業務上來說，一定是掙錢的企業可挖掘的利潤空間更大。大公司本身有足夠的現金儲備，有足夠的利潤空間，有足夠的浪費，稍微控制，就能挖出30%的成本。大家看騰訊的財報就能看出來，收入不增長，但是利潤大幅增長，因為稍微勒緊褲腰帶，利潤就出來了。但是從迫切性上，是那些活在生存線的企業，需求更強。因為面臨著生死問題。

Q：什么樣的客戶類型，或者說哪些客行業可挖的空間？

馬春荃：從合思的業務和差異的角度來分析，有兩個行業比較突出，一個是高端智能制造行業，一個是連鎖經營行業。因為他們的差旅需求跟他們的業財關系非常直接。

我們大量的企業客戶都是連鎖零售的，包括餐飲，小商品消費品類，這是我們的一個優勢行業。

過去幾年，有許多零售行業的企業涌現出來，比如趙一鳴已經是萬店規模。合思的供應鏈可以集約化采購，能實現規模效益，把成本就壓到極低。

如果沒有數字化的系統，不要說萬店規模，就是百家連鎖，沒有標準、沒有數據，那簡直跟賭博是一樣，虧的一塌糊涂。所以說，數字化系統，既是時代的趨勢，也是行業的訴求，同時也是合思的力所能及之處。

我們給企業帶來的價值，遠超于他們支付的費用，這是一個雙贏的生意。未來五年，我們會看到，大量的連鎖行業品牌化、巨型化。在這個過程當中，它的數字化一定是與日俱增的多需求。

02

精細化運營，挖出凈利潤

Q：企業要挖出更多利潤，要在哪些環節上挖？

馬春荃：在傳統流程上，研發部門、銷售部門、以及中臺，都會有一定的冗余和浪費。特別是中臺，有時候，囤積了大量的人力，自己給自己找一些事情做，但實際上他們做的事情前端不需要，后端也用不到。

合思的數字化和智能化，就是幫助他識別出浪費的流程，再用AI的方式進行端到端的重構，重新去思考，通過新的生產力去提升工作效率，提升整體的價值鏈條協同效率，而不是穿新鞋走老路。

Q：在幫助企業挖掘凈利潤的過程中，合思扮演一個什么樣的角色？

馬春荃：其實很簡單，第一，就是通過無需報銷的方式，幫企業把第二大成本差旅費用，給用好管好。以前他可能只關注“用”，但在“管”的方面還存在很大的隱形浪費，我們通過數據分析，可以幫助他識別出印象的浪費。第二，就是通過收支管理等，做好全流程的一些優化。

不論是費控報銷，還是收支管理，我們都是在企業的資金鏈條上，在損益的流轉過程當中，起到承接的一個IT系統。

這個承接的IT系統，就像一條河流，企業的資金是血液，它的含氧含沙量，都在我們的這個河流里。我們想挖出企業的凈利潤，要做的就是，在不大拆大建的情況下，讓含氧量提上去，含沙量降下去。

Q：如何含氧量提上去，含沙量降下去？

馬春荃：一是要“省”，降低成本、提高效率，讓省成為企業文化；二是要“賺”，拓展業務新的增長、提高業務收益。

過去，三公經費的核心是把控住報銷。現在，收支管理不僅要把控報銷成本，還要在收入上能夠跟成本進行聯動，更敏捷的應對收入的變動，去下發成本和費用。所以企業在流量鎖定的情況之下，效能提升是關鍵。整個水域的流量就這么多，而且已經到枯水期了，你能不能排發同樣的電量？這對企業來說，是個新的命題。

合思費控是一個管理平臺，聚合消費的生態，組成了無需報銷的解決方案。你買的時候，就能夠把管理的訴求，通過監管監控施加作用。在平臺上，你的規劃和申請就已經在公司的框架和制度之內了，買到的產品就一定是符合預算的，預算、申請、明細級的訂購，是一站式的完成，統一的管理管控。

財務的難點，就在于大數據的短時間內高并發。所以，我們通過自動化的處理方式，把財務對賬這個問題，從一個曠日持久的糾纏不清的過程，內部扯皮、外部供應商扯皮，變成了一鍵自動化。

更關鍵的是，收款和付款的關聯。要做阿米巴，要做人單合一，收了多少錢，工資多少，開銷的項目成本多少，總部的成本多少，這些都要清晰，才能知道這個月掙沒掙錢。這就是收付進行損益聯動。合思的收支管理系統，可以實時監測每一個細分的管道，能夠知道它的流量、流速。

Q：能否舉例說明，怎么幫助企業挖掘利潤的？

馬春荃：有一家客戶，從2022年開始用我們的產品。當時它員工差旅中，酒店夜間單價是256元。2023年，疫情結束后，按理說，會遇上市場的報復性漲價，但是因為有平臺支撐，夜間單價只漲到了270塊錢。今年，它的夜間單價也沒有變高，還稍微低了一些。

我們的系統，可以幫助客戶進行可控成本的管理。比如，同樣的行業，別人的差旅標準是多少？我們是一個有七千多家企業的SaaS平臺，有大量的樣本，脫敏之后，可以形成一個企業降本的行業標準。別的公司跟你規模一樣大，人數一樣多，都是同一個行業，他三公經費是多少，可以橫向對標出來。

然后，通過我們的差旅報銷系統，把整個供應鏈集中起來進行統籌。在攜程上訂機票，還是在去哪兒訂機票？是在同城去訂酒店，還是在飛豬上訂酒店？這是個自我的決策。不同平臺上的酒店價格也是五花八門。我們下功夫，把供應鏈采購回歸到集中采購的模式上，把不同的供應鏈放在我們一個平臺上面，進行同質比價。而且，員工的采購管理，變得在線化、實時化，也無形中他們壓縮了成本。

此外，我們的收支管理系統，還可以把采購行為形成一個損益的砝碼，給到相應的負責人。作為一個分公司，一個子產品線，你過去只管生產加工，按時交貨。但現在，你要按利潤目標完成，就會去關注成本、良品率，會向上游去倒逼采購的原材料價格，會向車間進行更嚴格的質量管控。

03

三大凈利潤黑洞：

慣性思維、業財脫節、預算失控

Q：三大凈利潤黑洞的關系是什么？

馬春荃：如果說業財脫節是導致利潤黑洞的根本原因，那么慣性思維就是“上層建筑”，而差預算失控則是在行動層面上，其中差旅費用作為企業采購成本控制的典型代表，成為導致利潤黑洞的直接原因。

差旅成本，是企業第二大可控成本，也是現金流的主要構成，但它每天都在侵蝕著企業凈利潤。

前兩天，儲殷老師有一個視頻，他說自己打工的時候，能住五星酒店就住五星。現在自己做老板，覺得住如家也挺好。因為現在他是老板，他的收益和他的成本是正相關的。如果差旅費用跟業財融合在一起，跟分配機制能夠掛鉤在一起，就沒有人想住更好的酒店。

今天，對于大部分企業而言，一線城市滲透率已經很高，很卷。市場下沉，是必須面對的一個宏觀的趨勢。當向下沉市場去做拓展的時候，差旅標準是空白的，沒有標準。

實際上，同樣規格的酒店，同樣一個城市的郊縣和城區，或者一線和三四線的差別都非常大。過去，我們可以不管，因為它發生的幾率少，三四線城市一年去不了幾次，而且又足夠的利潤支撐。但現在，企業生存空間受到了擠壓，下沉市場又是熱點地區，差旅的頻次也提升上來了，占比增加了。這個時候，如果不去往這個方向挖掘，利潤就會被大幅的占用。

有家連鎖行銷的客戶，5月份上線合思的差旅系統，兩個月光差旅費用同比就節省了150萬。以前，員工可能找個理由、拿票回來就報銷了。現在每個訂購，每住一間酒店，每坐一次飛機和高鐵火車都是有跡可循的，不能在沒有打車的時候，拿出一堆的打車票，就報銷了。

我們一些客戶的數據顯示，挖掘空間能在40%。也就是說，過去1000萬元的住宿費用，平移到的三四線城市，可能會平添400萬元左右的利潤空間。

本質上來說，企業存在很多的費用陷阱，其中的三大利潤黑洞，慣性思維、業財脫節以及差旅費用，由于尤其差旅的代表。

Q：慣性思維和業財脫節，是怎樣影響企業凈利潤的？

馬春荃：業財脫節，是利潤費用和內部摩擦的主要原因。而且，業財脫節不僅僅是財務核算的問題，還會導致整個組織人浮于事，只能通過不斷的加部門解決新舊的問題。結果，又出了新的問題，成本激增，但收益沒有增加。所以我說它是一個巨大的黑洞。

慣性思維，在企業里隨處可見。形成慣性思維的原因，除經驗積累外，還因為人們不喜歡麻煩，更抗拒風險。

就像在家里，人們愿意不停的買新廚房用品，但很少有人喜歡去做整理。因為，新增新購有一種慣性的喜悅感，整理舊碗破罐卻沒有什么好的體驗。但是一個家庭整潔，恰恰不是來自于新買了多少，而在于日常的打掃收拾。

現在，許多企業的數字化系統也存在這個問題。采購一個CRM系統的時候，大家都很興奮，覺得這個系統能夠解決所有的問題。但你已經上了七八個系統，系統不相容，只需要打個補丁迭代一下，就能把它貫通起來，雖然投不了多少錢，但都會嫌麻煩，不想搞，因為沒有成就感。

再有，比如分配機制的重構，原來是工資加獎金，突然要按利潤分配了，80%的人不愿意。因為打破了原有的穩定收益。就像以前搞聯產承包責任制，最開始很多人是不接受的，因為他擔心沒人管，餓死了怎么辦？

實際上，未來的既得利益者，往往一開始并不是最擁護的那批人。因為有不確定性，所有的慣性思維都是在通過確定性來保證最低的風險。企業里面所有的變革阻力，包括對利潤黑洞的容忍和對利潤黑洞挖掘的抗拒，思想本源，其實是對不確定性的風險的抗拒。

Q：財務本身就是抗拒風險的。

馬春荃：是的。財務本身就是一種風險規避型人格。老板創業就是舍得一身剮，但是財務是合規性為主。所以，財務在做組織變革的時候，比企業的老板，比企業的銷售總監要缺乏動力和缺乏魄力。如果他不進行慣性思維的重構，財務數字化的轉型是沒有可持續發展動力的，因為他不堅定，也沒有那種狂熱。

所以，我們說挖掘企業凈利，尤其是從財務的視角出發，慣性思維是最大的問題。而且，依托于慣性思維，我們看到業財脫節越行越遠。財務守著自己一畝三分地，跟業務就離得遠，組織越大脫節越嚴重。

04

打破慣性思維，激發組織活力

Q：面對企業三大利潤黑洞，企業需要怎么做？

馬春荃：要做打通，叫做BP財務BP。在組織變大、管理變細、又要下沉的情況下，財務如果只有收入，只有合同金額，只有回款金額，提成跟他也不相關，那么內部的核算和考核就更是問題了。

中臺也是這樣，干活和不干活，都把成本攤給前端了，那不干活才最有錢。所以中臺就會變得臃腫，最終造成業財脫節。

但如果做阿米巴經營，內部的中臺、后臺也可以定義它的產出量。別人調用你了100次，每次十塊錢就是1000塊錢收入，這就可以算賬。

Q：我們如何激發企業變革的活力？

馬春荃：要激發所有參與組織內改革的人的活力，最核心的一點是能夠合理的分配進。

我把這個利潤的蛋糕做大，花更少的錢做更多的事情，中間留下來的公司一半我一半，這是分配機制的重塑，需要利用阿米巴經營。

而這個分配機制的重塑，是需要我們平臺要去支撐的，把阿米巴的可控利潤、可分配利潤能夠快速、實時的核算。能看到離利潤目標還差多少，超過多少，是非常重要的。當有了可分配的利潤，還得賽馬，讓每一個微型組織的損益，都成為可比較項，進行競爭。然后，把些資源投放給更有領導力，更有經營能力的人。就跟社會資源分配一樣，誰能掙錢，人才就往哪用，誰能掙錢，資本就往哪去。

Q：作為一家財務軟件公司，合思怎么去幫助企業財務人員改變慣性思維？

馬春荃：我們能夠把業財融合在一起，差旅可以節約化管理，實時的管控。但最難的是慣性思維。思維轉變了就有方法，思維不轉變沒有方法。

但是，現在也是一個打破慣性思維的最好的機會。俗話說人教人，教不會；事教人，一次會。現在的現實就是，如果不改變，就沒有利潤。

我們有一個客戶，他接到的指標是明年減員三分之一。減完之后，光靠加班，已經完不成工作量，只能用技術的手段。這種變革，是被逼的。所以，財務雖然是保守的，但也是現實的。如果老板給你的指標，就是成本控制，如果控制不住，就得走人，那你就有魄力、有膽量了。因為這是你職業生死之戰，也是公司的生死之戰。

但也有一些的企業CFO是主動求變。前面提到的兩個月節省150萬元的企業，CFO是從上海跳槽到內蒙的，他對變革信心十足，因為在上海就是用技術管的，而且管的很好，他有足夠的信心，相信用先進的工具，先進的方法去管，立馬就出效果。

慣性思維的變革，不是靠合思就能推動的，但是合思也在推動未來財務人研究院，把學界、產業界的專家容納進來，一塊去探討未來財務的管理。讓財務人，讓我們的客戶的CFO們有信心。他看的越多信心越強，他實踐案例越多，他自己的手里的工具就越豐富。

Q：合思在用數字化和AI幫助企業去挖掘利潤空間，市場上也有其他企業在提供類似的服務。面對這個市場競爭，合思的優勢在哪里呢？

馬春荃：AI三要素：算法、算力與數據。我們有大量的客戶，十年來積累了大量的數據，還有4年的AI探索。4年前，我們就建立了智能化財務智能化實驗室，投入資源和精力去做AI的訓練。

其實AI，特別是AIGC（生成現實）的生產力的還不多，更多還是出現在生活娛樂業。娛樂就不需要太嚴謹，但財務分析不容差錯。合思對于行業的能耗和風險管理模型的構建，就是我們的護城河。

AI的應用是多方面的，如何利用AI與財務場景想融合，將人從機械性的、冗雜的工作中解放出來，釋放他們的創造力，是合思正在努力的方向。比如在前面提到的差旅管理場景，AI就可以提供很多助力，比如智能審批、行程與住宿推薦、自動化預訂服務以及差旅預算的自動計算等等，這些功能不僅多 維度提升了員工體驗，也讓企業的差旅管控于無形。希望更多企業擁抱數智化工具，善用數智化工具，通過先進工具挖出更多凈利潤。

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