盒馬不吃回頭草

開放加盟，盒馬輕裝上陣甩包袱。

文來源：市象，作者：古廿，編輯：文昌龍。本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，如需轉(zhuǎn)載請聯(lián)系文章原出處。

硬折扣超市賽道“輕裝”擴(kuò)張。

9月17日，《經(jīng)濟(jì)觀察報》稱盒馬超盒算NB（以下簡稱超盒算）已開放加盟。作為從盒馬NB升級而來的業(yè)務(wù)，這是超盒算第一次對外釋放具體的加速動作。

此前還未升級時，據(jù)自媒體《商業(yè)觀察家》的消息稱，盒馬NB2025年的開店目標(biāo)是整體門店數(shù)量達(dá)到1000家。在品牌全面升級后，這一目標(biāo)或許也將由超盒算來承接，目前超盒算整體門店數(shù)量超過300家。

8月底剛剛完成品牌升級的超盒算，想要在接下來的4個月里完成這個千店目標(biāo)，全面放開加盟或許是目前的最優(yōu)解。

具體的加盟細(xì)節(jié)方面，據(jù)超盒算招商人士向《經(jīng)濟(jì)觀察報》透露，目前超盒算加盟，優(yōu)先考慮有現(xiàn)成店鋪的意向加盟者，并且優(yōu)先向江浙滬地區(qū)開放。因此，更早追隨盒馬的一批NB加盟商很難吃上第一口加盟紅利。

有上海NB自提業(yè)務(wù)的加盟商對「市象」稱：10月4號整個NB自提業(yè)務(wù)就會徹底關(guān)閉，看到超盒算開放加盟消息的時候特意了解了一下，目前來看自提業(yè)務(wù)加盟商應(yīng)該很難轉(zhuǎn)型超盒算業(yè)務(wù)，大概都是準(zhǔn)備閉店撤退了。

盒馬NB自提店的加盟方式有三種：一是獨立合作，即自行租賃店鋪用于開設(shè)盒馬NB自提店；第二種是異業(yè)合作，指在現(xiàn)有店鋪中增加盒馬NB項目；第三種是團(tuán)點合作，主要是面向沒有資金和時間，想做兼職的自由職業(yè)者。

上述加盟商采用的是第一種加盟方式，業(yè)務(wù)撤退造成的虧損影響會比較大一些。按照盒馬NB自提店的加盟費用，需要6萬元的資金，包括保證金、設(shè)備自購或租賃以及平臺使用費等，還有至少25平米的店鋪。整體盤算了一下，閉店大概虧十幾萬。

有上海的零售人士透露：“也有不少轉(zhuǎn)型拼多多旗下快團(tuán)團(tuán)自救的，這批NB自提業(yè)務(wù)的加盟商和超盒算的加盟商不是一個群體，前者是只能掏6萬搞自提點的模式，后者是動輒200平以上的社區(qū)店，財力、物力、資源壓根不是一個量級”。

NB自提業(yè)務(wù)的前身是盒馬鄰里，作為2021年盒馬入局社區(qū)團(tuán)購的產(chǎn)物，彼時被侯毅稱為未來十年盒馬最重要的業(yè)務(wù)。據(jù)《晚點LatePos》報道，當(dāng)年盒馬鄰里的目標(biāo)是年底開出5000家，但實際上當(dāng)年只開2000家店左右，不到目標(biāo)的一半。

五年三次轉(zhuǎn)型，每次都講一個新故事。“好馬不吃回頭草”原是褒義，形容果斷不拖泥帶水。放在盒馬上，卻成了追隨者的自嘲：盒馬不吃回頭草，但戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型之下，那些踩在舊版本上的人，只能在下一次戰(zhàn)略發(fā)布中成為注腳。

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虧了不到一家奶茶店

“有虧錢的不少自提加盟商，想要打官司，但是被我勸住了。”在李琛看來：“打官司耗時耗力，且賠的錢還沒加盟一家奶茶店賠得多，能一直干到現(xiàn)在的，這些年整體下來肯定還是掙到錢了。”

雖然虧的錢不多，但是一些加盟商生氣的是，去年朋友圈的盒馬招商還在推加盟呢，怎么突然就戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了。“整體變化太突然，壓根沒有考慮過合作伙伴的感受”在李琛看來去年是NB自提業(yè)務(wù)的一個小高峰。

當(dāng)時盒馬NB進(jìn)入浙江縣級市場平湖市時，盒馬NB奧萊店會在平湖市同時開出15家NB自提店，進(jìn)一步測試已在上海成功的 “1+N”的模式在跨省發(fā)展上的可行性，“1”是指盒馬NB奧萊店，“N”是就是配套的自提店業(yè)務(wù)。

在這之前，盒馬NB自提業(yè)務(wù)的前身盒馬鄰里自提經(jīng)歷過一波大撤退。2021年11月起，就陸續(xù)撤出深圳、廣州、蘇州等地，2022年10月，杭州、南京等地站點全部關(guān)閉，僅保留上海市場。

2023年和盒馬奧萊合并為NB事業(yè)部，之后一直在上海測試“1+N”模式。直到2024年走出上海，進(jìn)入平湖市場。當(dāng)時據(jù)界面報道，招商人員透露目前盒馬NB招募自提店加盟商的計劃，主要面向浙江和上海。

走出上海，跟著盒馬NB奧萊一口氣在浙江連開15家自提點，因此當(dāng)時也被不少媒體報道盒馬跑通“1+N”模式。不過僅一年，新的節(jié)奏再次暫停，9月份發(fā)布公開信宣布10月份自提點業(yè)務(wù)閉店。

可能是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)奏太快，「市象」發(fā)現(xiàn)，盡管負(fù)責(zé)盒馬NB自提業(yè)務(wù)招商的盒馬鄰里公眾號內(nèi)容更新停止在去年5月份，但是公眾號內(nèi)菜單欄的招商加盟功能還可以使用，點進(jìn)去以后還是可以正常填寫加盟報名表。

盒馬NB自提業(yè)務(wù)撤退，也是整個社區(qū)團(tuán)購?fù)顺贝蟊尘跋碌慕Y(jié)果。相比于自提這種中間態(tài)，目前阿里、美團(tuán)、京東都主推閃購到家或者電商快遞兩種模式，只有拼多多還堅守在社區(qū)團(tuán)購模式里，但是據(jù)市場公開消息，拼多多的社區(qū)團(tuán)購也開始測試送上門的到家功能。

互聯(lián)網(wǎng)大廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型每一次都會甩下舊模式的跟隨者。上半年是美團(tuán)優(yōu)選調(diào)整，不少社區(qū)團(tuán)購的經(jīng)營者被甩下車，這一次是盒馬NB自提業(yè)務(wù)的撤離。

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開放加盟盒馬圖什么？

一些NB自提加盟商想要起訴的另一種原因是，覺得盒馬想要收割加盟費。作為勸說者，在李琛看來，6萬塊的加盟費，且一直都處于測試摸索，直到關(guān)停也沒有全面大面積鋪開，這種說法站不住腳。

作為一種商業(yè)模式，加盟的基本定義就是輕資產(chǎn)擴(kuò)張。但是對于盒馬而言，輕資產(chǎn)可能不是全部。比如2021年盒馬沖刺自己一年開出5000家自提時，當(dāng)時的預(yù)算是10個億，但是到年底僅完成總數(shù)的一半不到。

這也是互聯(lián)網(wǎng)大廠多次在實體零售吃癟的關(guān)鍵，線下生意不像線上生意，拿出預(yù)算直接充值就能拿到流量。線下生意的核心壁壘在于手里捧著錢，還要求人才能辦成事。因此，對于互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，加盟的意義不在于省錢，而在于省時間。

和過去摸索測試的節(jié)奏不同，眼下硬折扣業(yè)態(tài)正在成為零售行業(yè)的必爭之地。

在互聯(lián)網(wǎng)巨頭陣營，阿里、京東、美團(tuán)先后加入戰(zhàn)局，積極搶奪硬折扣市場份額。傳統(tǒng)商超巨頭也不甘示弱，物美、中百等連鎖超市，紛紛發(fā)力硬折扣賽道，探索相關(guān)轉(zhuǎn)型路徑，借助多年積累的線下門店資源與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，試圖在新賽道中重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

對于盒馬而言，背后追趕的美團(tuán)無疑是最大對手。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年小象超市整體GMV近300億，規(guī)模超叮咚買菜，逼近樸樸超市。作為對比，盒馬2024年的整體GMV達(dá)到750億，相當(dāng)于搞了十年，被小象超市不到3年時間追上了將近一半的營收規(guī)模。

在線下布局方面，截至2024年底，小象超市在國內(nèi)開倉超700個，接著今年6月23日，美團(tuán)宣布小象超市前置倉數(shù)量近千個，擴(kuò)張速度相當(dāng)于半年翻倍。同時小象超市也在籌備線下店項目。

據(jù)《商業(yè)觀察家》報道，小象超市首家線下店選址北京華聯(lián)萬柳購物中心B1層，門店面積近6000㎡，目前該店已進(jìn)入圍擋裝修階段，商場工作人員透露預(yù)計10月份開業(yè)。

此次小象超市重啟線下業(yè)態(tài)，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為是美團(tuán)依托即時零售積累的成熟基建，對“1+N”店倉模式（1個核心大店+N個前置倉）的戰(zhàn)略性試探。

以10個倉對應(yīng)一個線下門店粗略計算，相當(dāng)于小象超市已經(jīng)有了開出100家線下門店的基礎(chǔ)。反倒是盒馬主動放棄了和過去在NB業(yè)態(tài)下“門店+自提點”的“1+N”模式，全面升級為超盒算業(yè)務(wù)，以加盟的模式鋪開門店數(shù)量。

在業(yè)內(nèi)人士看來，選擇何種模式擴(kuò)張取決于兩家企業(yè)對能力和短板的判斷。美團(tuán)的優(yōu)勢是團(tuán)購和外賣時期，鍛煉出來覆蓋全國的組織調(diào)度能力，劣勢是在供應(yīng)鏈和商品開發(fā)層面根基尚淺；所以它強(qiáng)化前置倉網(wǎng)絡(luò)，把組織效率發(fā)揮到極致。

盒馬的優(yōu)劣勢恰好相反，目前超盒算業(yè)態(tài)中，60%的商品來自盒馬自有品牌，于是它選擇引入加盟商，用外部力量補(bǔ)齊擴(kuò)張速度，同時又能通過貨權(quán)控制來管住加盟端。

從表面看，兩家公司都在做硬折扣，但底層邏輯完全不同：美團(tuán)靠“人和組織”，盒馬靠“貨和供應(yīng)鏈”。加盟與否，只是形式上的差異，本質(zhì)上是雙方都是在各自放大自己能掌控的那一部分能力。

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打破大廠搞加盟的魔咒？

盡管在零售行業(yè)，典型的硬折扣品牌都是以加盟模式為主，比如中國市場的硬折扣鼻祖“樂而樂”，再比如日本的硬折扣隱形冠軍“神戶物產(chǎn)”，都以加盟模式開出千店。樂爾樂2024年覆蓋門店數(shù)量8000家，相比第二梯隊遙遙領(lǐng)先。

可以說加盟正是硬折扣業(yè)態(tài)的主流模式，但是互聯(lián)網(wǎng)大廠搞零售業(yè)態(tài)加盟是有前車之鑒的。加盟模式一旦放到互聯(lián)網(wǎng)大廠身上，往往就成了魔咒。

新零售時期，阿里和京東都做過便利店加盟，后來戰(zhàn)略一轉(zhuǎn)，門店無疾而終；美團(tuán)優(yōu)選的招商體系在調(diào)整后被迅速收縮；盒馬NB的自提點同樣是關(guān)停收場。互聯(lián)網(wǎng)公司搞加盟，總像是打一槍換一個地方。

傳統(tǒng)零售企業(yè)的邏輯是：加盟體系崩塌，基本等于整體業(yè)務(wù)失敗；而對互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，加盟只是戰(zhàn)略工具，可以隨時收縮、隨時撤退，再退回線上主業(yè)。對加盟商而言，這是“沉沒成本”，對大廠而言只是“路徑調(diào)整”。

李琛的判斷是，能否打破魔咒，取決于戰(zhàn)略的長期定力。而大廠的定力，往往取決于這塊業(yè)務(wù)的市場天花板。

在規(guī)模層面，根據(jù)美國零售聯(lián)合會發(fā)布的 2024年度“全球零售50強(qiáng)”榜，前5名中有3家折扣企業(yè)，分別是Schwarz（施瓦茨）、Aldi（奧樂齊）、Costco（開市客）。在前50名中，折扣業(yè)態(tài)占比12.3%，是排名第三的零售業(yè)態(tài)。

而且從發(fā)展趨勢來看，折扣業(yè)態(tài)的占比在逐步提升，以歐洲為例，折扣行業(yè)占食品雜貨市場份額從 1991年的10%提升到2018年的20-25%。這意味著，折扣零售不是一陣風(fēng)口，而是零售結(jié)構(gòu)里長期存在的支柱。

從規(guī)模而言，以“零售＋科技”為集團(tuán)戰(zhàn)略方向的美團(tuán)，和盒馬或許在未來也會有一場硬折扣的加盟之爭。加盟會不會讓超盒算“NB”？短期看，它能幫盒馬把規(guī)模數(shù)字撐起來；長期看，還在于在大廠的戰(zhàn)略邏輯里，加盟到底是試水的棋子，還是基業(yè)長青的根基。

那時爭奪的，就不僅是渠道模式之爭，更是大廠能不能在零售業(yè)真正建立一塊“不可撤回”的長期盤子。

（文中人物為化名）

參考資料：

硬折扣系列報告：機(jī)遇窗口期，百舸爭流——東吳證券

主打硬折扣的盒馬NB大開自提店，6萬就能加盟——界面新聞