宗馥莉辭職，娃哈哈失“宗”

一份辭呈，兩年風(fēng)雨，娃哈哈的“宗馥莉時(shí)代”在商標(biāo)糾紛與家族疑云中提前落幕。

10月10日，娃哈哈集團(tuán)公關(guān)部相關(guān)負(fù)責(zé)人向媒體確認(rèn)，宗馥莉已于9月12日辭去公司法人代表、董事及董事長(zhǎng)等所有關(guān)鍵職務(wù)。

至此，宗馥莉正式執(zhí)掌娃哈哈僅一年零十四天。

這位自2003年起便被培養(yǎng)為接班人的企二代，在真正坐上王座后的一年多里，推動(dòng)了一場(chǎng)劇烈的改革，卻最終在爭(zhēng)議聲中悄然退場(chǎng)。

宗馥莉的辭職，不僅是與娃哈哈的告別，更可能意味著一個(gè)時(shí)代的終結(jié)——娃哈哈將告別宗氏家族全面執(zhí)掌的時(shí)代。

1.權(quán)力更迭

宗馥莉的接班歷程，曾被視為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)代際傳承的典范。

2018年4月，她擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長(zhǎng)，開(kāi)始進(jìn)入公眾視野；2020年3月起，她兼任娃哈哈集團(tuán)銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理；2021年擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，一步步從父親宗慶后手中接過(guò)大權(quán)。

2024年2月25日，宗慶后病逝，半年后宗馥莉正式接手娃哈哈集團(tuán)，出任法定代表人、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。她不僅接手了父親所持的股份，還進(jìn)行了一系列人事調(diào)整，多名老臣退出董事、監(jiān)事職務(wù)，由她在宏勝公司的自己人接替。

然而，這看似順利的權(quán)力交接背后，卻隱藏著深層的治理結(jié)構(gòu)危機(jī)。

娃哈哈的商標(biāo)歸屬于娃哈哈集團(tuán)，是娃哈哈的核心資產(chǎn)，而集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司(國(guó)資)持股46%；宗馥莉個(gè)人持股29.4%；基層工會(huì)(職工持股會(huì))持有24.6%。

正是這一股權(quán)結(jié)構(gòu)，為后來(lái)的娃哈哈商標(biāo)的使用合規(guī)性埋下了伏筆。

2.改革陣痛

宗馥莉是一位堅(jiān)定的改革者，掌舵娃哈哈后，迅速開(kāi)啟了一場(chǎng)大變革。

宗馥莉的改革核心可總結(jié)為三個(gè)關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)字化。這與宗慶后時(shí)代依靠個(gè)人威望和人情世故運(yùn)轉(zhuǎn)的模式形成迥然差異。

在宗慶后時(shí)代，娃哈哈甚至沒(méi)有嚴(yán)格的“財(cái)務(wù)預(yù)算和審批”體系。公司內(nèi)的業(yè)務(wù)線需要用錢(qián)時(shí)，一般是給宗慶后打個(gè)報(bào)告或者匯報(bào)一下，然后得到同意后去財(cái)務(wù)領(lǐng)錢(qián)。

宗馥莉既沒(méi)有父親的威望，也玩不轉(zhuǎn)那套舊體系。因此，她大力推動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整，勸退或調(diào)整了多位身居要職的“老人”，同時(shí)大幅度改革經(jīng)銷(xiāo)商體系，削減了一些合作多年卻未達(dá)標(biāo)或連續(xù)經(jīng)營(yíng)不善的經(jīng)銷(xiāo)商。

在其改革過(guò)程中，爭(zhēng)議最大的是將娃哈哈體系的十幾家工廠關(guān)停，大量員工或主動(dòng)或被動(dòng)離職。這引發(fā)了員工的強(qiáng)烈反彈并成立維權(quán)委員會(huì)，至今維權(quán)員工與宗馥莉之間的訴訟還懸而未決。

“她試圖在這段時(shí)間，深度改革娃哈哈，她觸動(dòng)了一些人的利益。”一位娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商和一位熟悉娃哈哈的人士共同表示。

過(guò)去一年多時(shí)間里，來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商和內(nèi)部離職者的不和諧聲音，圍繞著娃哈哈不絕于耳，這些聲音逐漸交織，形成一股對(duì)宗馥莉不利的勢(shì)能。

此次宗馥莉的辭職，看似突然，實(shí)則早有征兆，這并非是宗馥莉第一次提出辭職。

2024年7月，宗馥莉就曾因杭州上城區(qū)政府及部分股東對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理的質(zhì)疑，提出辭去副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職務(wù)。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)輿論一邊倒地支持她，在各方協(xié)調(diào)下最終選擇留任。

3.辭職風(fēng)波

這一次宗馥莉的辭職，直接導(dǎo)火索是娃哈哈商標(biāo)使用的“不合規(guī)”問(wèn)題。

早在今年9月，網(wǎng)上流傳的一份娃哈哈內(nèi)部文件就已經(jīng)將公司內(nèi)部矛盾公之于眾。這份文件提到，宗馥莉領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈和宏勝系，將從2026銷(xiāo)售年度起，更換使用新品牌“娃小宗”。

文件坦言，“在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，娃哈哈商標(biāo)的使用須獲得娃哈哈集團(tuán)全體股東的一致同意，否則任何一方均無(wú)權(quán)使用。”

這意味著，作為持股29.4%的股東，宗馥莉并不能單獨(dú)決定使用“娃哈哈”這一商標(biāo)。而此前，她還被指將娃哈哈集團(tuán)的員工、生產(chǎn)、銷(xiāo)售渠道等資源轉(zhuǎn)移至其控制的宏勝集團(tuán)，并銷(xiāo)售娃哈哈產(chǎn)品，但未向娃哈哈集團(tuán)支付商標(biāo)使用費(fèi)。

事實(shí)上，宗馥莉早已為新品牌做好準(zhǔn)備。

據(jù)悉，她已在今年2月?lián)屪⒘恕巴扌∽凇比奉?lèi)商標(biāo)，5月悄悄推出相關(guān)無(wú)糖茶產(chǎn)品，9月還在西安砸10億建了新生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能能到80萬(wàn)噸。甚至從去年開(kāi)始，她就把娃哈哈的員工、經(jīng)銷(xiāo)商陸續(xù)轉(zhuǎn)到宏勝集團(tuán)，為換品牌鋪路。

不過(guò)，新品牌的前路并不平坦，市場(chǎng)和消費(fèi)者的反應(yīng)并不樂(lè)觀。網(wǎng)友吐槽“娃小宗”像山寨名，語(yǔ)音輸入都費(fèi)勁；經(jīng)銷(xiāo)商也態(tài)度含糊，有人直言“只能被迫接受”。

4.內(nèi)憂外患

如果說(shuō)商標(biāo)問(wèn)題是宗馥莉下臺(tái)的直接原因，那么復(fù)雜的家族糾紛則是她不得不面對(duì)的深層困境。

今年二季度到三季度，宗慶后與杜建英所生的三名子女宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛和宗馥莉，就21億美元離岸信托的歸屬爆發(fā)矛盾。

8月，中國(guó)香港高等法院“裁定凍結(jié)該資產(chǎn)，禁止宗馥莉轉(zhuǎn)移或抵押，并要求其披露資金流向”。在這一判罰后，宗馥莉方繼續(xù)進(jìn)行抗辯，但在9月26日，香港高院進(jìn)一步駁回其上訴，維持凍結(jié)令。

雪上加霜的是，“非婚生集團(tuán)”成員此前還要求分割娃哈哈集團(tuán)29.4%的股權(quán)。宗馥莉雖已通過(guò)遺囑公證繼承了該部分股權(quán)并完成工商變更，但這一糾紛的審理尚未徹底終結(jié)。

頗具諷刺意味的是，宗馥莉的“下課”與業(yè)績(jī)關(guān)系不大。

2024年，娃哈哈全國(guó)飲料銷(xiāo)售凈收入同比增長(zhǎng)53%，創(chuàng)下娃哈哈創(chuàng)立以來(lái)的最高增速。2025年一季度，公司整體銷(xiāo)售凈收入增速保持在30%以上。

截至宗馥莉辭職，娃哈哈在含乳飲料和速食粥兩個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)賽道，依然保持市場(chǎng)份額第一。從這個(gè)角度看，宗馥莉是在“勝仗前線”，被迫下課。

她推行的每一個(gè)改革，對(duì)娃哈哈而言可能都是必要的，但她確實(shí)太急了。在短短一年多的時(shí)間里同時(shí)推動(dòng)如此多項(xiàng)改革，足以讓一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)幾十年的老機(jī)器出現(xiàn)陣痛噪音。

在家族內(nèi)斗、商標(biāo)合規(guī)、員工維權(quán)等多重壓力下，這位曾經(jīng)被寄予厚望的企二代，最終選擇了放下。

5.分道揚(yáng)鑣

宗馥莉與娃哈哈的故事，是中國(guó)家族企業(yè)傳承的一個(gè)典型樣本。

宗慶后并沒(méi)有給自己這個(gè)唯一婚生女兒，“把荊棘棍子上的刺弄干凈”。從根本上說(shuō)，娃哈哈這個(gè)商標(biāo)歸屬于集團(tuán)公司，在使用這個(gè)商標(biāo)時(shí)需要全體股東一致同意，而娃哈哈的大股東是國(guó)資。在這樣的局面下，宗家更像是娃哈哈的“節(jié)度使”，而并非這里的“主人”。也就是說(shuō)，大股東并不一定要選宗家的人來(lái)掌舵娃哈哈。

如果想要成功掌舵娃哈哈，不僅要平衡與國(guó)資的關(guān)系，還要平衡經(jīng)銷(xiāo)商群體和公司的利益、要平衡家族內(nèi)同輩的各種訴求，可謂需要極強(qiáng)的平衡術(shù)才能玩轉(zhuǎn)。

這種困境并非娃哈哈獨(dú)有。許多中國(guó)第一代企業(yè)家在創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，出于各種原因引入了國(guó)資或外部資本，這為后來(lái)的傳承埋下了隱患。當(dāng)企業(yè)創(chuàng)始人試圖將企業(yè)交給下一代時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)子女面對(duì)的是一個(gè)復(fù)雜的利益格局，缺乏足夠的權(quán)威和股權(quán)來(lái)控制局面。

回頭看這場(chǎng)結(jié)局，算不上“徹底失敗”，更像是一場(chǎng)“及時(shí)止損”。

宗馥莉在娃哈哈的股權(quán)、商標(biāo)、人脈三重限制下，再折騰也難有突破。如今抽身專(zhuān)注“娃小宗”，反而能擺脫股東掣肘，或許是一種解脫，也是一種新的可能。她不再需要活在父親的陰影下，也不再需要背負(fù)娃哈哈沉重的歷史包袱。她可以自由地按照自己的理念經(jīng)營(yíng)企業(yè)，不再受制于復(fù)雜的股東關(guān)系和家族矛盾。

宗馥莉辭職，娃哈哈失“宗”，這既是結(jié)束，也是開(kāi)始。宗馥莉放下了，娃哈哈也將走向新的未知。