當“不造車”的京東聯合廣汽、寧德時代官宣新車計劃,這場看似跨界的布局,從來不是要與蔚來、小米在整車賽道短兵相接,而是電商巨頭對汽車消費入口的一次戰略卡位。與其說京東動了造車的真格,不如說它下了一盤重構汽車供應鏈的大棋。
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京東的聰明之處,在于避開了重資產造車的陷阱。它沒有像傳統車企那樣建工廠、鋪產線,而是精準切入自己最擅長的領域——用用戶洞察定義產品,用渠道優勢承接銷售,用服務生態黏住用戶。廣汽的制造能力、寧德時代的電池與換電技術,恰好補上了京東在硬件端的短板,形成“生產-技術-消費”的鐵三角。這種分工明確的合作模式,既規避了格力造車式的資源錯配風險,也不同于“組裝廠”式的簡單拼湊,本質是平臺反向定制邏輯在汽車領域的延伸。
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對京東而言,汽車消費正成為破解增長瓶頸的關鍵錨點——3C品類增速放緩、日用品遭低價圍攻的當下,高客單價、長服務周期的汽車,完美契合其中產用戶的消費邏輯。通過“國民好車”的打造,京東得以將“買、配、養、用、換”的全鏈條服務落地,從賣車延伸至保養、金融、換電等后市場,把一次性交易轉化為長期消費關系。這種生態閉環的構建,遠比單臺車的銷量更有價值。京東“造車”:一場平臺主導的生態豪賭
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這場合作的三方博弈中,各有算盤卻又目標一致。廣汽借助京東的線上流量實現品牌年輕化,寧德時代通過換電服務布局能源生態,而京東則要掌控汽車消費的話語權——從車型定義到銷售渠道,從用戶數據到服務標準。它要的從來不是一輛車的所有權,而是一個用戶在汽車上所有消費的主導權,這正是平臺經濟重構產業鏈的典型打法。
11月9日的發布不是終點,而是起點。京東的跨界成敗,不取決于新車能否成為爆款,而在于這套“平臺定義汽車”的模式能否跑通——能否將車主轉化為長期用戶,能否將服務能力沉淀為平臺資產,能否在擁擠的汽車賽道中真正建立起差異化的生態壁壘。畢竟,在新能源汽車從“機械產品”轉向“消費服務綜合體”的時代,誰掌握了用戶入口,誰就掌握了未來。
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