重啟娃哈哈！宗馥莉辭職大反轉！

先表達觀點：

宗馥莉雖然卸任了職位，但股份仍握在手中。

原本想把娃哈哈各品牌悉數(shù)收入宏勝麾下，不成，又想自立門戶打造“娃小宗”，結果不光是經(jīng)銷商們不認可，各路子公司也紛紛自起山頭，變成一場“諸娃割據(jù)”。

兜兜轉轉一圈，她終于發(fā)現(xiàn)，那些路都走不通，還是得回頭，老老實實經(jīng)營娃哈哈。

這也一再凸顯了一個事實：那就是企業(yè)的價值在于品牌，而不在于生產能力。

代工廠就是代工廠，永遠取代不了真正的品牌。

41天驚天反轉宗馥莉回歸娃哈哈

就在昨日（10月23日）晚，娃哈哈的劇本又反轉了。

多家媒體確認，宗馥莉所控股的宏勝集團在傍晚下發(fā)通知，決定2026年繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌。

圖源：36氪

“娃小宗”這個曾被寄予厚望的新品牌，只存在了41天。

據(jù)接近宗家的人士透露，這次“回歸”更多是出于現(xiàn)實考量。

過去一個多月，娃哈哈陷入了最微妙的僵局：宗馥莉辭任董事長后，娃哈哈集團握有“娃哈哈”商標卻無生產能力，而宗馥莉掌控的宏勝集團雖有工廠、有渠道，卻失去了品牌授權。

一個有殼，一個有魂，卻誰也離不開誰。

據(jù)了解，彼時的宗馥莉試圖用“娃小宗”啟動獨立品牌計劃。但這場“去宗慶后化”的冒險，很快遭遇冷遇。經(jīng)銷商們并不買賬。“我們不愿為‘娃小宗’續(xù)約打款”，一位渠道商直言，“風險太大，銷量太難估”。

有業(yè)內人士認為，這場和解的一大原因是娃哈哈自己去找代工并不現(xiàn)實，而國資方也不希望企業(yè)品牌陷入拉鋸。

所以歸根結底，是國資在穩(wěn)盤，先讓企業(yè)正常運轉。

圖源：微博

在電商最最前線看來，這41天，讓外界看清了宗馥莉所面對的局面：既不是單純的權力斗爭，也不只是繼承人的自負，而是一個民營巨頭與國資股東、家族勢力、市場趨勢多方博弈的復雜漩渦。

還記得此前宗馥莉辭職時候，叔叔宗慶澤還表示：

“她最大的問題是:接班娃哈哈不愿該考慮如何做大規(guī)模如何賺錢，如何大刀闊斧改變現(xiàn)狀。她首先要考慮是如何做好事，做慈善。讓所有人都認可你，在這個過程中你可以發(fā)現(xiàn)很多問題，也可以發(fā)現(xiàn)很多人才，自然而然讓大多數(shù)人認可你的接班。她卻反其道而行之，

。”

圖源：微博

宗澤后還稱，

“管網(wǎng)友或者水軍把我罵翻天，但事實上都是這些人害了她，使她越走越遠，已經(jīng)無法回頭了

德也沒修成。”

如今，宗馥莉選擇重回娃哈哈，也算是回頭是岸了。

宗馥莉治理下的娃哈哈

有什么不同？

宗慶后與宗馥莉這對父女，從不是同一種企業(yè)家。

老宗講義氣、懂平衡。他記得每個經(jīng)銷商的名字，會在會上用筆記本。記下問題，并在會后親自打電話處理。那是“宗式管理”的核心，是以個人威望構筑信任體系。

正因如此，哪怕當年法國達能入股娃哈哈、占據(jù)51%股份，也沒能真正掌控企業(yè)。達能公開挖角時，沒有一個娃哈哈員工動搖。

宗慶后靠的是人格凝聚力，是那個“在廠里吃盒飯、下車間看工人”的企業(yè)家原型。

而宗馥莉，是完全不同的邏輯。

她在美國接受的是西式教育，習慣合同、流程和KPI。她信奉現(xiàn)代企業(yè)制度，不愿再依賴父輩那種以人治為核心的運營體系。

圖源：微博

一個細節(jié)是，她從不在周末和晚上10點后發(fā)工作信息，“要尊重員工的時間”。這在娃哈哈是個新氣象，但也讓不少老員工“水土不服”。

宗慶后留下的是一張巨大而復雜的人情網(wǎng)；宗馥莉要建立的是“去人情化”的現(xiàn)代公司。

問題在于，這兩種文化在同一屋檐下水火不容。

一位娃哈哈老員工曾透露，宗馥莉正式掌權后，公司發(fā)布了一條內部通知：今后所有文件都需董事長簽字才生效。那是宗慶后重新按下暫停鍵的時刻。員工們私下里說：“老宗怕她改得太快，怕體系崩。”

果然，宗馥莉氣得一走就是一個月，去了日本“冷靜”。那一刻，父女之間的裂痕不再是理念分歧，而是權力對權力的碰撞。

宗慶后是一個強控制型的創(chuàng)始人，宗馥莉則是一個強意志型的改革者。

問題在于，她繼承了父親的銳氣，卻沒繼承父親的中和之道。

宗馥莉到底想要什么

宗馥莉接班的困局，其實是中國第一代民營企業(yè)家集體面臨的縮影。

娃哈哈表面上是一家民營企業(yè)，但背后46%的股份屬于杭州上城區(qū)國資委。

宗慶后個人持股29.4%，員工合計持有24.6%。這樣的架構，讓宗慶后長期依靠“非正式控制”來維持平衡，只要員工聽他的話，他就能實際掌控企業(yè)。

圖源：同花順

2018年起，他開始回購員工股份，并轉為“干股”形式。員工不再持股，但能分紅。既穩(wěn)住了人心，又不失控權。

但宗馥莉接手后，一切都不同了。她要求員工將勞動合同轉簽至宏勝集團，干股制度同時取消。

這樣一來，她在法律意義上集中了權力，卻也切斷了員工與公司的“感情線”。數(shù)百名老員工因此起訴娃哈哈，要求重新確認股權分紅權益。案件至今未結。

從企業(yè)結構看，宗馥莉掌控的宏勝系早已是娃哈哈利潤的主要來源。經(jīng)濟觀察報披露，至2022年底，娃哈哈集團僅占整個“娃系資產”的15.67%，營收僅占2.74%。

真正賺錢的，是宏勝，那個她牢牢掌控的代工與原料供應體系。

因此，當她試圖將387件“娃哈哈”商標轉移至宏勝旗下公司時，國資方警覺了。這場轉讓后來被叫停，并成為她辭任的導火索。

她一度希望徹底分割兩家體系。一個留給國資，一個歸自己。于是有了“娃小宗”。但新品牌剛發(fā)布，經(jīng)銷商不買賬，老員工不支持，資本市場也無動于衷。

品牌聲量未起，渠道信任先崩。

而今，“娃小宗”正式夭折，宗馥莉不得不再次回到娃哈哈的框架里。這不是妥協(xié)，而是命運的回旋。

圖源：娃哈哈

事實上，企業(yè)產權與控制權的分離，是無數(shù)創(chuàng)始人晚年最痛的難題。宗慶后沒能徹底理順的那部分，如今成了宗馥莉的包袱。

她的改革不僅是在企業(yè)層面，更是一次個人與制度之間的拉扯。

有人形容宗慶后是時代的企業(yè)家，而宗馥莉是被時代困住的繼承人。

她想解決家族企業(yè)的遺留問題，但在國資、員工、經(jīng)銷商的三重圍欄中，每走一步都要付出代價。

或許，這個故事的終局早已注定：娃哈哈不會消失，只是換一種方式延續(xù)。宗馥莉也不會退，只是學會在規(guī)則與現(xiàn)實之間，找一條不那么銳利的路。