漢堡王中國3.5億美元“賣身”，CPE源峰是撿漏還是接盤？

文 | 劉意默

繼星巴克之后，又一國際餐飲巨頭的中國業務易主。

11月10日晚，CPE源峰宣布與漢堡王母公司RBI集團達成戰略合作，雙方將成立合資企業“漢堡王中國”，交易涉及金額為3.5億美元，注入漢堡王中國后，這筆錢將用于支持其餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創新以及運營能力提升。

根據整體規劃，雙方計劃將漢堡王在中國市場的門店規模從目前的約1300家，拓展至2035年的4000家以上，并實現可持續的同店增長。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權。

這筆3.5億美元的交易是一樁劃算的買賣嗎？CPE源峰把漢堡王中國擴張至4000家門店的野心，能實現嗎？

尷尬漢堡王：入華多年，門店僅為競對零頭

2005年，作為全球知名的漢堡品牌，漢堡王進入中國市場。距今，漢堡王進入中國市場已經有20年。

漢堡王中國業務的賣身，并非沒有線索，在雙方正式合作前，漢堡王中國的頹勢已顯。

首先是，從漢堡王中國的銷售額來看。根據母公司RBI財報顯示，2023年、2024年漢堡王中國的系統銷售額（即直營店與加盟店的銷售總額）分別為8.04億美元、6.68億美元，呈現下降趨勢。

RBI集團2025年Q3財報數據顯示，漢堡王中國第三季度同店銷售額同比增長10.5%，系統銷售額也持續環比提升，約為1.72億美元，全年是否實現增長，有待驗證。

與銷售額面臨考驗同時發生的，是單店盈利能力的下降。據漢堡王母公司RBI集團財報，從2023年第四季度起，漢堡王中國的同店銷售額連續六個季度下滑，直至今年第二季度才由負轉正。財報中一個有趣的對比是，漢堡王中國單店年銷售額為40萬美元，而漢堡王法國為380萬美元，僅為十分之一左右。

單店盈利能力下降的背景下，漢堡王中國門店開始收縮，今年前兩個季度，僅半年時間門店就減少超過100家，而且還在持續關店，截至目前，漢堡王中國門店僅有約1300家。

值得注意的是，Q3財報中，RBI集團將漢堡王中國業務列為“待售資產”，進一步釋放出售信號。據媒體報道，RBI集團首席執行官Joshua Kobza在三季度業績電話會上透露，他已于9月在上海與多位潛在合作伙伴會面。

此外，在中國市場，漢堡王與老對手肯德基和麥當勞相比，不僅進入市場晚了約二十年，導致各大城市的優勢位置被占，而且在營銷聲量上，漢堡王“周三國王日”的知名度也遠不如“麥門永存”和“瘋狂星期四”。

據窄門餐眼數據，目前中國市場肯德基門店超過12000家，麥當勞門店也有約8000家，漢堡王約1300的門店數與這二者相比相去甚遠。

從2005年算起，漢堡王入華二十年，在增長遇到天花板、門店甚至不增反降的背景下，選擇通過出讓股權來換取本土資源賦能品牌，可以說是一個理性的選擇。

而這場合作的另一方CPE源峰，在合作中看到的又是什么？

漢堡王中國的上限在哪里？

選擇壕擲3.5億美元的CPE源峰，不是人傻錢多，而是有著精密的計算。

CPE源峰首先看到的，就是漢堡王被低估的品牌機會。成立于1954年的漢堡王在全球擁有超過19000家門店，如果能在門店數量和單店效率上對頭部快餐品牌實現追趕，即使只實現部分追趕，那么增長也會很可觀，這也是為什么在合作中設定在2035年擴張至4000家。

另外，CPE源峰并不是這個領域的新手。CPE源峰在相關領域的投資有豐富經驗，在消費服務相關領域的投資累計金額約100億元人民幣，涉及蜜雪冰城、泡泡瑪特、老鋪黃金等多家代表性企業。在相關領域的深耕讓CPE源峰看到了潛在的機會。

另一方面，CPE源峰過往的投資史顯示其并不只是簡單的財務投資，而是能夠對被投公司實現賦能。

據媒體援引業內人士的觀點，認為CPE源峰改造漢堡王的路徑與中信資本改造麥當勞的一致，即利用強大的本土資源網絡解決選址和運營重組問題。

CPE源峰董事總經理毛衛也強調，將通過六大維度賦能漢堡王，覆蓋產品升級迭代、品牌營銷升級、線下門店拓展、線上渠道重構、數字化體系建設及財務優化等關鍵運營環節。換句話說，就是為漢堡王補上本土化的課。

本土化，一直是懸在洋快餐品牌頭上的一把達摩克利斯之劍。比如，北美炸雞品牌Popeyes盡管曾創下排隊紀錄，但最終因產品性價比不高、缺乏特色以及內部運營糾紛等問題關閉了所有門店。星巴克雖然1999年就進入中國，但從中國加盟商到美國總部之間冗長的管理鏈條，使得中國區與總部的溝通效率亟需提升。

類似的問題也出現在漢堡王中國身上，此前負責漢堡王中國運營的是土耳其特許經營商TFI集團，但TFI并沒有決策權，所以漢堡王中國的運營也不像本土品牌一樣靈活高效。

另一方面，做好本土化的洋品牌們，都在中國市場得到了回報。肯德基在2002年就推出了老北京雞肉卷，此后來推出過嫩牛五方甚至蓋飯等品類，麥當勞也推出過油潑辣子冰激凌等菜品創新，并不拘泥于西式快餐。

對年輕人消費喜好的洞察也是重要能力，如肯德基近年來憑借“瘋狂星期四”影響力成功出圈，曾推出社交網絡上風靡一時的可達鴨玩具；麥當勞的“麥麥對講機”玩具一天售出50萬對，按官方售價計算，麥當勞僅僅賣這一款玩具，一天就進賬1900萬元。

有肯德基麥當勞這樣成功的案例在，如果漢堡王能有中國本土專業管理運營團隊的加持，上限也會很高。這次合作，加上前不久傳出的星巴克中國引入博裕資本的消息，可以說是對此前已被證明成功的“國際品牌+本土運營”模式的又一次復制。

然而，這個故事的B面，就是餐飲作為一個長坡厚雪但充滿內卷的賽道，想要逆勢擴張并不容易。在達到4000家門店之前，漢堡王中國顯然還需要跨過幾道坎，這筆看似“抄底”的交易，更像是一場充滿挑戰的豪賭。

換句話說，想成為中國市場的下一個肯德基、麥當勞，也要付出相應的代價。

擴張、競爭與下沉：漢堡王中國的“三重門”

想撿漏的CPE源峰在把漢堡王中國打造成功之前，需要面對的問題至少來自三個方面。

首先，挑戰來自高速擴張帶來的管理難題。按照CPE源峰的計劃，未來十年，漢堡王將會年均新開近300家門店，也就是接近一天開一家的擴張速度，這會對其管理能力構成嚴峻考驗，因為這一目標與漢堡王近年來的實際開店速度——如漢堡王中國今年曾計劃在2025年新增40至60家新餐廳形成巨大反差。

在餐飲行業，如此迅猛的擴張極易導致品控下滑、食品安全風險增加，從而反噬品牌聲譽。強如海底撈也曾因盲目快速開店導致經營陷入困難，瘋狂開店與維持品質之間的平衡一旦被打破，將對品牌造成難以挽回的損害。

其次，漢堡王中國面臨的市場競爭環境異常激烈。它不僅要在核心市場直面門店數量均遠超于它的肯德基和麥當勞，還要應對塔斯汀、華萊士等本土品牌的強勢圍攻。如塔斯汀憑借“中國漢堡”的定位和性價比，在短短數年間門店數量已過萬，抓住了年輕消費群體。

與此同時，整個西式快餐市場正陷入“低價內卷”，紅餐產業研究院與三元食品聯合發布的《西式快餐趨勢洞察報告2024》顯示，人均消費分布上，西式快餐的主流價格區間是15—30元，占比為49.1%，這讓均價接近30元的漢堡王在性價比上承受巨大壓力。

最后，漢堡王中國若想實現4000家門店的目標，下沉市場是必爭之地，但這要求供應鏈和價格體系具備更強的適應能力。然而，窄門餐眼數據顯示，漢堡王目前近60%的門店集中在一線和新一線城市，其高成本的運營模式和固有供應鏈，使其在下沉市場的盈利面臨嚴峻考驗。

相比之下，塔斯汀、華萊士等品牌已在下沉市場憑借強大的供應鏈管控和極致的成本優化占據了優勢。也就是說，本土化之外，供應鏈也是漢堡王中國穩步擴張必須補的課。

因此，盡管CPE源峰的想法很美——以合理的價格購入一個有良好品牌基礎，只是短期表現不佳的資產，然后通過對其賦能，實現加速增長和超額回報——但這次“抄底”無疑也是一次高風險的價值投資。

其成功與否，取決于CPE源峰能否將過去洋品牌成功的方法論，復制到漢堡王中國的改造中，并在這場硬仗中殺出一條血路。