一夜閉店十幾家！昔日“超市一哥”大潤發(fā)，被誰偷走了黃金時代？

提到大潤發(fā)，相信很多人都會想到，輝煌時期，它每年開店，而且從不關(guān)店。

走進(jìn)大潤發(fā)的大門，覺得買菜、買零食、買生活用品都像在做一場滿目琳瑯的選秀。

但今天，它一夜之間關(guān)了十幾家門店，仿佛告訴你：連“超市一哥”也支撐不下去。

曾幾何時，大潤發(fā)在中國二三線城鎮(zhèn)里幾乎無處不在，“19年未關(guān)一店”的光環(huán)讓人羨慕。

可如今，它在零售寒流中舉步維艱，傳統(tǒng)選址失靈，消費(fèi)心態(tài)轉(zhuǎn)向，電商裂變加速，它看見的不是春天，而是冰霜。

這不是一個孤立的個案，而是一個時代的縮影。

當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張為核心，當(dāng)?shù)蛢r與線上席卷而來，很多老牌零售的邏輯被撕開裂縫。

本文從四個維度帶你看清大潤發(fā)為何從巔峰走到迷茫。

01

回望過去，大潤發(fā)在中國零售曾是一塊招牌。

上世紀(jì)90年代末進(jìn)入內(nèi)地，幾年時間便在全國多省鋪開。

資料顯示，其早期在上海開店迅速，憑借優(yōu)越選址和高速增長，一度營收翻倍，成為超市行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

在那個“只要開店、規(guī)模就上去”的時代，大潤發(fā)的擴(kuò)張策略無疑是成功的。

它選的是二三線城鎮(zhèn)，人流還在增長，競爭還不飽和，租金還沒被擠上天，這個邏輯讓它迅速建立規(guī)模優(yōu)勢。

選址、開店、復(fù)制樣板，然后鋪滿全國。

那時的它像一列高速列車，既有速度也有震撼力。

它讓很多人相信：傳統(tǒng)線下零售，只要鋪夠、選得好、服務(wù)做得細(xì)，就可以長期穩(wěn)坐第一梯隊(duì)。

但正是這套“規(guī)模贏天下”的模式，后來成了其重負(fù)。

因?yàn)闀r代變化、心態(tài)變化、技術(shù)變化，它鋪開的軌道不能繼續(xù)承載它的速度。

規(guī)模輝煌背后的隱患開始顯現(xiàn)。

02

當(dāng)消費(fèi)者變了，那些看似穩(wěn)固的邏輯就可能瞬間破裂。

大潤發(fā)最初押注的是二三線城鎮(zhèn)和大賣場組合，人多、交通方便、品類齊全。

但當(dāng)下，消費(fèi)者的選擇更多了，線上、社區(qū)、小型便利店、直播帶貨樣樣都搶時間、搶注意力。

在這種變化里，傳統(tǒng)大賣場的優(yōu)勢被削弱。

首先，年輕人更習(xí)慣快速和便利，線上買菜、手機(jī)下單、當(dāng)日配送。

他們不想開車到大賣場、推車逛貨架、站隊(duì)排隊(duì)。

其次，租金、人力成本、物流成本迅速上升，而大賣場的坪效卻下降，同樣的面積、同樣的開支，收入?yún)s沒過去那么高。

根據(jù)報(bào)道，一段時間內(nèi)大潤發(fā)月均關(guān)店超過4家，員工削減超1.6萬人。

這說明它不僅面臨營收下滑，更在為成本買單。

而且，渠道裂變還意味著消費(fèi)者不會忠于一個品牌，他們愿意更頻繁比較、更迅速切換。

于是，曾經(jīng)靠“覆蓋廣、貨品齊”打下的優(yōu)勢，變成了“天量成本、低效配置”。

大潤發(fā)的舊模式遇上了新時代的挑戰(zhàn)，而它顯然還沒找到真正的全新打法。

03

當(dāng)增量時代過去，規(guī)模擴(kuò)張反而成了一種包袱。

大潤發(fā)在過去幾年開啟了斷舍離，關(guān)閉低效門店、減少員工、裁減租金負(fù)擔(dān)。

資料顯示，在一段時間里，其大賣場數(shù)量縮減、人員精簡、費(fèi)用削減成為首選。

這種“關(guān)店止損”操作雖然必要，但也透露出一個信號：規(guī)模不再是優(yōu)勢，而是負(fù)擔(dān)。

門店越多，管理越難，損耗越大；租金、人工、物流各項(xiàng)成本疊加，收益卻不如前。

在這種背景下，轉(zhuǎn)型成為必然。

大潤發(fā)被迫從傳統(tǒng)大賣場走向中型超市、會員店、線上線下融合的模式。

但轉(zhuǎn)型需要時間，需要資源，需要將舊體系拆掉重建。

對于一個靠規(guī)模起家的企業(yè)來說，這種縮減和重構(gòu)往往比擴(kuò)張更痛苦。

而更為致命的是，當(dāng)你還在關(guān)店、還在優(yōu)化、還在試水新模式，市場已經(jīng)沒在等你。

消費(fèi)者和競爭對手都在動，誰慢一步誰就落在后頭。

大潤發(fā)在規(guī)模變負(fù)擔(dān)中被動前行，而不是主動破局。

04

零售的規(guī)則正在被重寫。

要么你能提供極致價格、極致便利、極致體驗(yàn)；要么你就被邊緣化。

大潤發(fā)曾經(jīng)是前者中的佼佼者，但它錯在了：

一是定位沒有及時調(diào)整。

曾經(jīng)大賣場和全品類順風(fēng)順?biāo)鎸€上、社區(qū)和小型組合，它調(diào)整不夠快。

二是品牌心智變模糊，當(dāng)居民說“去哪兒買菜”、“去哪兒買生活用品”，選擇不再是大潤發(fā)，而是快、省、好。

大潤發(fā)仍舊是大賣場，但消費(fèi)者已不想為“大”買單。

三是成本結(jié)構(gòu)失控，房租、人力、物流、陳列、體驗(yàn)都在漲，可消費(fèi)者的付費(fèi)意愿卻沒那么強(qiáng)烈。

四是競爭態(tài)勢惡化，從線上巨頭到新零售品牌，從社區(qū)店再到便利店，幾乎沒有休息的市場敵人。

在這種語境下，大潤發(fā)需要的不僅是一個更新版的門店，更是一套新思路：不再只是“賣商品”，而是提供場景、創(chuàng)造連接。

許多細(xì)分業(yè)態(tài)、會員模式、社群經(jīng)營正在成為零售的未來。

而傳統(tǒng)大賣場如果不能擁抱這些變革，就可能被時代甩在身后。

而數(shù)據(jù)顯示，母公司高鑫零售在經(jīng)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整后，最終在2025財(cái)政年度實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

但這個“好轉(zhuǎn)”只是起點(diǎn)，不是終點(diǎn)。

新的競爭規(guī)則中，誰能最快找準(zhǔn)定位、誰能最快重建供應(yīng)鏈、渠道和用戶連接，誰就可能成為下一個贏家。

05

大潤發(fā)的經(jīng)歷，其實(shí)在告訴我們一個更廣泛的命題，在快速擴(kuò)張時代，規(guī)模等同于勝利，但在變革時代，規(guī)模可能成了絆腳石。

零售已不再是坐滿貨架和等人來買的游戲，而是怎么讓人愿意來、愿意停、愿意回的游戲。

它考驗(yàn)的不僅是遍布全國的門店，更是供應(yīng)鏈韌性、社群平臺力、會員忠誠度、生活場景滲透力。

對于大潤發(fā)而言，轉(zhuǎn)型不是隨便添幾家會員店、試幾種線上合作那么簡單。

它必須在根子里改，選址再定義、門店形態(tài)再設(shè)計(jì)、運(yùn)營節(jié)奏再構(gòu)建、供應(yīng)鏈再整合。

只有這樣，它才能從“曾經(jīng)的王者”變成“新時代的強(qiáng)者”。

而對所有關(guān)注零售、關(guān)注消費(fèi)、關(guān)注地方經(jīng)濟(jì)的我們來說，不只是看一個品牌倒下或爬起，而是看整個行業(yè)如何重塑。

二三線城鎮(zhèn)的消費(fèi)、社區(qū)零售的崛起、新渠道的撬動、年輕人消費(fèi)方式的遷移，這些變數(shù)一起推著老牌零售走向新的賽道。

所以說，規(guī)模不是萬能的，但理解消費(fèi)者、理解渠道、理解時代規(guī)則的人，才可能在變局中活下去。

大潤發(fā)的路沒走完，也許正是所有傳統(tǒng)零售的路，選擇適應(yīng)、選擇轉(zhuǎn)型、選擇連接，而不是只念過去的輝煌。