暴跌五百億！曾靠全國十分之一榴蓮起家的水果巨頭，突然撐不住了

如果說今年哪種水果最能體現時代變遷，非榴蓮莫屬。

曾經一個榴蓮幾乎能讓不少家庭瞬間失去理智，動輒上百元一斤的價格，讓無數人在短視頻平臺控訴“榴蓮是壓垮家庭經濟的最后一根稻草”。

而如今，在各大城市的水果攤上，人們隨手就能買到二三十元一斤的榴蓮，有些地方甚至出現了“百元五個”的促銷，讓榴蓮從“奢侈品”跌回“家常水果”。

消費者自然樂見價格回落，但整個行業卻因此劇烈震蕩。

尤其是曾經占據中國進口榴蓮市場壓倒性份額的行業巨頭，它的股價在短短時間內斷崖式下滑，百億市值蒸發得沒有一點緩沖。

甚至連財報都一拖再拖，引發市場持續猜測它究竟發生了什么。

許多人以為榴蓮大降價就是壓垮這家巨頭的直接原因，但事實上，它真正遇到的困局比價格下跌更本質、更深層。

甚至可以說，這顆雷從它選擇那條“高難度擴張路徑”的第一天起，就已經埋下了。

為什么一家占據全國進口榴蓮核心地位的企業，會在最需要穩定的階段突然遭遇信任危機？

為什么它規模越大、體量越強，卻越容易被自己的模式反噬？

為什么消費者的喜悅，往往意味著供應鏈的痛苦？在這場突如其來的暴跌背后，真正的邏輯是什么？

01

在水果行業里，規模不是護城河，反而是成本泥潭，越做大越缺錢，越缺錢越得沖規模。

很多人并不了解水果批發行業的真正難點，甚至誤以為只要能把貨賣出去，規模大了利潤自然會翻倍。

但實際上，水果批發是極少數規模越大，風險越高的行業之一，而這個巨頭踩中的正是這種“規模悖論”。

它面對的不是普通消費者，而是超市、電商、批發市場、社區團購這些B端客戶，這些客戶的共同特點是：回款慢、賬期長、議價強。

水果已經送到人家倉庫，但錢往往要兩三個月甚至更久才能到企業賬上。

與此同時，上游果園卻必須提前拿到現金，果子還在樹上，公司就要先把大額采購資金打過去，否則供應鏈根本轉不起來。

于是整個模式變成了，錢出得快、回得慢；規模越大、墊資越多；訂單越多、資金缺口越夸張。

更要命的是，水果不同于家電、服裝這種耐存放的商品，一旦進入倉庫，每一天都在產生冷鏈費、人工費、損耗費。

貨越多，壓力越大；貨越貴，風險越高。

一般企業遇到這種情況，可以選擇收縮業務、減少采購，但這個巨頭不能。

因為它身后是一套龐大的供應鏈網絡，工廠要運轉、進口通道要維持、合作果園要穩定，一旦縮量，不僅會丟掉產地資源，還會讓上下游的信任體系瞬間垮掉。

為了維系這套體系，它只能不斷擴大規模，用更大的流水覆蓋不斷增長的固定成本。

這就形成了一個惡性循環：

規模大導致資金壓力巨大；資金壓力巨大又迫使它繼續擴規模；擴規模又帶來更高的墊資需求；墊資需求讓現金流變得更緊繃。

當行業順風順水時，這種循環還能勉強維持，但當市場出現一次價格波動或需求降溫，這種結構會瞬間暴露出所有問題，現金流像是被抽掉了底座一樣塌下來。

這家巨頭之所以跌得這么快，根本原因就在這里：它不是賣得不好，而是越賣越危險。

02

當然，它最強的能力，恰恰是它最難承受的枷鎖。

這家公司這些年能夠迅速拉開與同行的差距，最大的殺手锏就是“端到端模式”。

所謂端到端，就是從產地收購、加工分揀、保鮮冷鏈、海運運輸、倉儲配送，再到客戶交付，所有核心環節它都要參與，減少中間商、提高效率、降低損耗。

這套模式在行業上行期非常吃香，因為它能保證穩定貨源、降低成本，同時還能掌控定價節奏，對于進口水果這種高度依賴產地資源的品類來說，如同拿到了上游“入場券”。

越南、泰國等產地對它態度非常積極，因為這種采購方式意味著長期合作、現金穩定、訂單可預期。

然而端到端最致命的問題也隱藏在這里：你握得越多，你必須承擔的越多。

當行業供不應求時，這些固定投入是利器，但當行業出現波動時，這些投入會把企業反噬得更狠。

別人只承擔“買賣差價”，它要承擔全鏈條的固定資產壓力。

別人庫存能控在幾天，它可能要扛整個倉庫。

別人遇到價格跳水可以減少采購，它不行，因為鏈路一停就是全停。

這就導致一個極具諷刺意味的現象：它越強，越不能退，越不能退，就越容易被困死在自己的體系里。

一旦榴蓮銷量出現小幅波動，或價格突然下挫，這種全鏈條體系會呈現“放大效應”，利潤被迅速壓縮，成本卻寸步不讓。

它的模式并不是錯，而是過于依賴“順風”，從而在逆風時顯得格外脆弱。

03

行業環境全面變臉，上游要現錢，下游拖賬期，國產水果正趁勢搶占市場。

如果說自身模式的問題是內因，那么行業環境的變化就是壓倒它的外力。

今年的水果市場變化并不僅僅是榴蓮降價，而是整個格局都發生了結構性轉折。

第一，上游果園不愿壓貨，不肯賒賬。

東南亞果農近兩年經歷過“旺季排隊賣”“淡季無人收”，如今更傾向于把貨賣給能迅速付款的大客戶。

無論你規模多大，只要預付不到位，別人立即換合作方。

第二，下游商超、社區團購越來越傾向壓賬期。

行業競爭激烈、利潤降低、客流變化快，讓商超和平臺都開始盡可能延長付款周期，

對水果批發商來說，這等于現金流被進一步抽空。

第三，國產水果正在全面崛起。

國產火龍果、國產陽光玫瑰、國產葡萄甚至國產榴蓮，如今已經具備規模化能力，價格穩定、運輸時間短、損耗低。

在不少品類上，國產水果的品質已經可以和進口水果對標，消費者選擇國產的成本越來越低。

一旦商超發現國產水果“更便宜、更新鮮、風險更小”，進口水果的地位自然開始削弱。

于是這家巨頭被三股力量同時推向崖邊：上游要你多付錢；下游拖你回款；市場份額被國產替代。

這一套組合拳下來，任你再強，也很難全身而退。

04

向 端轉型不是出路，而是更大的消耗，水果品牌要立得住，比做一百條供應鏈都難。

當它意識到B端現金流難以改善時，開始嘗試做C端，也就是直接賣給消費者，這本是行業里很多企業在焦慮期的共同選擇。

但問題是，向C端轉型幾乎是一條“看上去有光，但走進去全是坑”的道路。

中國消費者買水果不看品牌，這幾乎是行業公認的現實。

買蘋果看品種，不看品牌；買火龍果看價格，不看品牌；買車厘子看顏色，不看品牌。

真正能在C端闖出來的水果品牌少之又少，而那些成功例子背后的投入與時間成本，普通品牌根本承受不了。

更關鍵的是，做C端意味著你要重新學習所有商業能力，這些能力的成本異常高昂。

流量貴、用戶難留、損耗更大、退款麻煩、售后復雜，一個環節出錯，就能直接把利潤吃光。

對于一家本就現金緊繃的企業來說，這不是“換條路走”，而是“再扛一套新壓力”。

在這樣的結構之下，C端業務如果不能迅速成長，將反而加劇現金流消耗，讓原本已經脆弱的系統更難支撐。

這就是它如今的困境：

B端難脫身，C端難突破；規模不能縮，模式難調整；行業降溫時，它沒有足夠的緩沖空間。

05

中國的水果行業，看起來熱鬧、人人愛買，似乎永遠不缺市場。

但做過的人都知道，這個行業是少數“越看簡單，越是地獄難度”的行業。

它不是比拼概念、不是依賴流量、不是講故事，而是赤裸裸地比誰扛得住現金流的折磨、比誰撐得住供應鏈的復雜、比誰能在損耗與賬期中不被拖死。

這家巨頭的問題不是偶然，而是供應鏈型企業在行業逆周期中必然要面對的宿命。

它是否能撐過這一輪，取決于：

能否穩住上游的信任；能否提高下游回款效率；能否在國產水果崛起中找到新定位。

水果行業從來不是“誰大誰贏”，而是“誰能熬到最后，誰才有資格繼續做王”。