眼科BD實戰指南：買賣雙方的價值匹配與協同破局【圓桌派第七期】

當前眼科行業正迎來政策、技術與資本的共振，交易活躍度持續升溫。政策端，眼健康規劃推動醫療資源下沉，醫保政策向創新技術傾斜，為創新資產交易提供制度保障；技術端，AI輔助診斷、合成數據應用、高端診療器械創新不斷涌現；資本端，國內外巨頭和投資機構紛紛通過收并購補強產品管線、拓展市場布局。

在此背景下，買方和賣方的核心問題不再是簡單交易，而在于如何實現價值匹配、戰略協同與持續增值。近日，由動脈網主辦的《中國創新醫療資產會客廳》交易圓桌派第七期，圍繞“眼科交易實戰：買賣雙方的價值匹配與協同破局”，匯聚投資機構及企業代表，用真實案例拆解并購邏輯與BD策略，為行業奉上一份實操性極強的“破局指南”。

01

買能力、買生態：中國眼科資本交易的新規則

在中國眼科產業進入全球化競爭與產業整合雙重加速的當下，買賣雙方的訴求正在顯著變化。整體趨勢不再是過去那種“誰有錢誰買、誰缺錢誰賣”的單向度邏輯，而是逐漸演變為一個更具專業性、更強調協同深度的雙向選擇過程：買方不再只關心規模擴張，而是尋找能補強管線、渠道或技術缺口的戰略性資產；賣方也不再愿意簡單“賣項目”，而是更看重誰能真正把創新做成、把產品推向全球市場。

買方的需求最先來自產業側的“協同性”。歐普康視投資總監趙春生表示，公司已經從以OK鏡為核心的單品公司，全面轉向“全視光生態平臺”。上市后，企業從產品和醫療服務兩端同步升級：產品端持續布局高附加值的全視光產品，通過自主研發、合作研發、孵化、投資并購、BD，強化關鍵品類戰略協同；醫療服務端則持續布局眼科醫院和歐普眼視光眼健康連鎖門店網絡，截止到最新披露的三季報，公司的醫療服務終端收入占比已達57.7%。公司還在關注兒童康復、女性健康、“美”等消費醫療領域的機會，核心就是用“產品+服務”的協同，構建生態閉環，打破增長天花板。

如果說歐普康視是“橫向+縱向”的全面擴張，何氏眼科則聚焦上游科技領域的深度整合與并購。何氏眼產業投資總監張征認為，單一產品難以支撐長期增長，必須通過組合式產品線獲得競爭力。因此，何氏更愿意投資和收購具備高技術壁壘或擁有成熟渠道網絡的公司，從上游核心材料到專業器械再到數字影像產品，都是未來的關注方向。同時，何氏正在加速再生醫療布局，尤其在日本以iPSC為基礎的備案制臨床體系中進行真實世界數據積累，為未來管線的全球化注冊鋪路。這種并購與投資節奏，本質是為自身的醫教產學研體系搭建下一代技術底座。

站在創新藥的角度，撥康視云則在買方與賣方之間兼具雙重身份。撥康視云制藥副總裁夏蔚介紹，作為買方，他們在挑選跨境合作伙伴時，會將“是否具備全球注冊能力、渠道覆蓋能力、市場教育能力與長期投入意愿”作為關鍵四項門檻；但在海外BD時，他們又必須以賣方的視角面對更高標準的國際競爭。夏蔚強調，全球BD是一場基于合規、支付、專利和商業化體系的系統工程，誰能在注冊端與支付端給出更有確定性的路徑，誰就能在未來的國際競爭中掌握主動。

與前述買方的布局訴求相呼應，處于賣方位置的創新藥企業和醫療器械企業，則從自身實踐出發，揭示了另一面更真實的行業邏輯。

在創新藥企業維眸生物看來，研發本身不是項目的終點，真正決定BD成敗的是買方是否擁有將產品成功推向市場的能力。維眸生物創始人沈旺強調，創新藥的關鍵在于臨床需求與差異化價值，而買方必須具備專業BD團隊、注冊經驗和市場教育能力，才能真正幫助產品落地。對賣方而言，一筆交易的價值遠高于價格本身，他們更希望找到能夠共同推動臨床、支付與市場路徑的真正合作伙伴。

醫療器械領域的圖湃醫療也表達了類似的觀點。圖湃醫療聯合創始人&CEO王穎奇指出，中國醫療器械企業面臨兩個方向：診斷設備看全球出海、手術設備看國產替代。在出海過程中，買方的產業協同性顯得尤為關鍵。以圖湃為例，在歐洲拿下CE認證并進入市占率前三，靠的不是單一技術優勢，而是提前三年構建的本土化合作伙伴體系。因此，在上市前融資階段，他們更看重買方是否能與其共同構建行業生態，包括與上游供應鏈、AI賦能以及終端臨床需求的深度協作，而不是將合作關系簡化為單純的資本投入。

從三類買方的補位邏輯，到兩類賣方的落地訴求，這些視角共同勾勒出中國眼科交易市場的新趨勢：交易不再僅是資本運作，而是能力、生態與長期價值的綜合考量。

02

眼科資產交易的BD復盤：從跨境到出海的可復制體系

眼科產業的資產交易已經進入一個“方法比故事更重要”的階段。無論是跨境收購、國內終端并購，還是跨區域BD與出海商業化，所有成功案例背后都呈現出同樣的結構性規律：交易的質量并不由條款本身決定，而取決于交易前能否做好匹配與判斷，以及在交易后能否把紙面協議真正轉化為可執行的整合、可度量的臨床價值與可持續的商業結果。

跨境收購最初的挑戰往往來自文化差異。張征指出，法律條款和估值固然重要，但真正決定成敗的是文化理解、溝通方式和組織整合能力。何氏眼科在日本的并購之所以順利，是因為創始團隊對日本的文化有一定的了解。張征指出：條款可以依靠專業機構補齊，但文化與創始人之間的默契無法被替代。只有在交易前建立長線溝通機制、尊重對方管理傳統、搭建“心理契約”，整合階段才不會因為理念沖突而迅速瓦解。因此，跨境收購最重要的前置動作不是談條件，而是建立可持續的文化接口與信任基礎。

如果說跨境收購考驗的是文化能力，那么國內終端并購考驗的則是“渠道能否反哺產品、產品能否反推渠道”的閉環能力。趙春生解釋，歐普康視的并購策略并非追求短期業績，而是以掌控全國視光終端資源為核心，使產品、服務和渠道體系實現同頻增長。具體而言，公司在終端層面建設覆蓋全國的歐普眼視光眼健康連鎖門店網絡，并持續下沉至三四線城市；在產品層面，通過并購與參股引入高毛利新品，形成“渠道鎖定+產品綁定”的滾動增長模式。由此可見，產業協同強調的是資源整合與生態延展，而非單一交易指標。

相比之下，跨境BD又是另一種完全不同的工程學。夏蔚將跨境BD拆解為三條底層主線：監管差異、數據跨境與利益結構。研發方面，撥康視云采用美國FDA標準開展全球臨床試驗，實現中美數據互認，避免重復試驗；數據管理方面，則采取“先本地化后出境”，對敏感數據分級管控，并通過協議預設數據遷回機制，確保合規流動；利益分配方面，明確權益范圍，并通過階梯分成及回購條款兼顧激勵與風險控制。如此設計，能夠最大化企業、合作方和投資人的價值，實現可持續合作。

在器械領域，一個共識正在形成：決定估值的不是技術，而是商業化的可驗證性。圖湃醫療的路徑表明，技術領先只是“入場券”，王穎奇指出，真正帶來估值溢價的，是出海市場中可展示的訂單、渠道深度與產品迭代節奏。提前數年布局本地代理網絡、把售后體系做扎實、讓CE獲批后的短周期內即可跑出真實市場增速，這是器械公司能否在資本市場講清楚長期價值的關鍵。換句話說，器械融資的底層邏輯不僅是“技術有多強”，而是“商業路徑是否清晰、節奏是否可控、品線邏輯是否能長期撐得住”。

而在創新藥領域，這種對確定性與系統化設計的強調則被放大。沈旺指出，創新藥企業必須向投資人呈現可驗證的確定性。維眸生物采用“一個分子覆蓋多適應癥（單分子多管線）”的開發策略，通過共享CMC、毒理和部分機制，大幅降低邊際成本，同時讓單一適應癥的成功放大整體管線價值。此外，中美“雙路徑驗證”策略使中國驗證普適療效，美國驗證創新價值與定價能力，確保企業在高風險賽道中穩健推進，而非寄希望于被收購。

從文化整合、渠道與產品雙輪戰略，到跨境監管、數據體系及商業化驗證，所有操作都需要通過制度化協同才能轉化為真正的資產價值。凱乘資本作為財務顧問曾負責了圖湃醫療、維眸生物等數十個眼科項目的投資并購。以投行視角觀察，凱乘資本創始人鄒國文指出，企業開展投資并購與BD的根本動力在于通過跨角色協同及套利，實現資源最優配置與價值最大化，從而走上業務與資本結合的增長之路。這種協同不僅涉及規模效應和成本優化，還包括橫向及縱向并購以提升市場份額、掌控關鍵資源、布局上游技術、確保供應鏈安全以及獲取核心人才等。

然而，若缺乏制度化設計，協同容易流于形式。鄒國文強調三點關鍵：第一，規劃清晰的整合路徑，制定詳細的“百日計劃”，確保雙方優勢互補；第二，推動深度文化融合，使雙方真正成為“一家人”，避免理念沖突；第三，通過交易結構設計建立長期激勵與綁定機制，保障雙方利益一致，激勵被并購方持續創造價值。正是這種從戰略、制度到執行的多維協同，使眼科企業在全球BD與并購中真正實現可持續增長。

03

眼科資本風口：技術、并購與BD的未來布局

對于未來1-3年的眼科交易市場，嘉賓們普遍認為，唯有將整合、BD與長期主義結合起來，企業才能在復雜的國際環境中穩步推進，實現真正的全球競爭力。

“器械行業的內卷已經到了必須整合的階段。” 張征從醫療器械賽道切入，他指出，醫療器械市場天花板有限，企業必須通過橫向整合和收購提升市場份額和競爭力。國內市場競爭激烈，但通過集中化整合形成規模優勢，可以更有效地與國際大廠競爭。

在創新藥領域，夏蔚從企業產品管線和市場潛力出發，提出四個評估維度：注冊空窗期、市場支付拐點、技術支撐和市場容量。他指出，翼狀胬肉等眼前段疾病賽道仍具明顯成長空間，BD和跨境交易是釋放藥物管線價值的重要方式。同時，他提醒關注融資瓶頸、管線分拆策略和Pre-IPO機會，強調企業需結合臨床數據和商業策略精確布局，以確保投資和資源配置的效率。

沈旺強調，臨床和商業的結合是創新產品落地、形成市場競爭力的關鍵。他認為，創新藥物或器械必須切實解決臨床未滿足需求，明確自身差異化優勢，否則在競爭激烈的中國市場難以突圍。BD的成功不僅依賴內部團隊能力，也需要借助外部經驗豐富的BD專業人士進行托管和資源對接。

趙春生指出，投資邏輯與產業邏輯需并行。資本市場存在估值差異，無論是上市公司收購非上市公司，還是國內外估值套利，都為并購和BD提供了機會。然而，真正的價值實現依賴于并購后的協同效果，包括文化融合、管理磨合及戰略匹配。趙總指出，市場上的許多交易流于形式的原因在于整合不足，強調只有通過后期整合實現優勢互補，才能推動創新端和資本端的雙贏。

在器械出海方面，王穎奇提出需分賽道布局。器械投資不僅要關注注冊證和技術參數，更應深入臨床一線觀察產品的實際表現。診斷設備市場競爭激烈，但具備出海潛力；手術設備仍存在布局空間。他強調，通過構建產業生態，整合中早期項目、上下游企業及股東資源，可以形成持續創新動力和行業良性循環。

展望未來，眼科賽道前景可期。在老齡化與用眼習慣改變的敘事下，中國眼科產業正沿著“器械內部整合、藥物BD出海、各方生態共榮”的清晰路徑，邁向一個更具國際競爭力與創新活力的未來。

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*封面圖片來源：123rf

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