績效考核的本質跑偏了:該激勵人,而非整人
現(xiàn)在的績效考核,到底是為了激勵人,還是為了整人?
我們先看績效考核的核心誤區(qū):把管理者從資源組織者,變成了行為審判官。絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營成果,更多取決于外部市場大環(huán)境、競爭對手和消費者喜好,而非員工內部的細微動作。
但現(xiàn)實里,員工的績效考核卻死死盯著內部動作與流程——抓考勤、查衛(wèi)生,糾結文稿字號,挑剔PPT做得好不好。領導本應聚焦找資源、做分配,帶著團隊往前沖,結果反倒成了“挑錯審核員”。這種角色倒掛的直接后果是,原本用來挖掘人長處的制度,徹底變成放大缺點的工具,激勵初衷淪為單純的管理手段。
績效的核心本質是“獎”,而非“罰”。標準線是用來保底的,不是用來扣錢的。重獎金、輕扣款,讓多勞者多得,讓優(yōu)秀者更受益,這才符合人性規(guī)律。而非強行把員工的正常工資拆分出“績效部分”,稍出一點差錯就扣錢——這就像孩子考不了100分就不讓吃飽飯,卻還指望孩子愛上學習,根本違背常理。要知道,只有奴隸才會因恐懼懲罰而工作,這種考核模式,本質是把價值共創(chuàng)變成了零和博弈。
更不合理的是,為了固定淘汰比例拆分績效,還搞部門互評。為什么一定要強制淘汰?憑什么不了解我具體工作的隔壁部門,能參與打分?為什么全組人必須按固定比例劃分等級,非要有人拿低評級?這從制度上就否定了全員優(yōu)秀的可能性,原本鼓勵大家共同進步的規(guī)則,徹底變成領導滿足權力欲、同事之間鉆營關系的大型社交博弈。
現(xiàn)在很多管理者愛把績效說成“賽馬機制”,但不妨真去看看賽馬比賽:哪一場的冠軍,是騎手坐在馬鞍上往后躺,拼命拽韁繩,把馬累得喘不過氣才贏的?優(yōu)秀的騎手始終身體前傾,與人馬合一,手里的韁繩是用來引導方向的,而非把馬逼到極限。績效考核本該如此,是引導員工找準方向、全力沖刺,而非用高壓懲罰拖慢前行的腳步。
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