一位金融IT程序員的三次成長突破

作者|蘇文力

看懂經濟專欄作家，曾供職于陽光保險、中國工商銀行

前同事送給我一份禮物，打開后發現是多年前銀行里為我編寫的“跨世紀青年科技帶頭人”申報材料。這不禁引發了我對自身成長歷程的回憶與思考。一路走來，除了有好運氣加持，我的確也抓住了機會。

從技術骨干到技術管理者

初入職場時，市場上計算機專業人才極為稀缺。憑借在學校掌握的前沿知識、較強的動手能力，以及認真主動的工作態度，我很快獲得了領導的賞識，得以承接更多任務，擁有了更豐富的鍛煉機會。

很榮幸，我從頭至尾參與了銀行儲蓄業務系統的開發工作。這段經歷讓我對銀行業務、銀行IT應用架構和引進設備的系統技術都有了較深入的理解和掌握。還跟著項目經理學到了許多實用的項目管理方法。

此后，我承擔起了帶隊推廣與維護該系統的責任，組織協調能力也得到進一步培養。經過幾年沉淀，我開始以項目經理的身份獨立負責銀行的大型應用開發項目。這讓我得以充分施展所學，積累了更多實戰經驗。

幾乎每個項目都取得了成功，業務部門均十分滿意，我自己也充滿成就感?，F在回想，那段時間是我成長最快的階段：不僅技術層面更加全面精通，對業務的理解也更深刻，組織管理方面也逐漸有了章法。

這份成長讓我收獲了極大的自信，也贏得了領導和同事的信任，基本實現了畢業時“成為技術專家”的目標。或許是目標達成后的松懈，我變得有些沾沾自喜。雖然仍能很好地完成工作任務，但明顯沒有盡全力。

領導察覺到我的狀態下滑，主動找我聊未來的職業發展規劃。我坦誠表示很滿意當下的狀態：不用管人、也不用被人管，能一門心思做技術。但領導一句話點破現實：“純粹搞技術，很難有更大的施展空間。”

這番話如醍醐灌頂，讓我清醒地意識到：只有承擔更大責任，“技術專家”的路才能走得更扎實。我必須突破“只強調技術水平”的思維定式，向技術管理者角色轉型，才能爭取到更廣闊的成長空間。

自此，我開始以管理者的標準要求自己：注意言行上內斂穩重，學會尊重他人意見、顧及他人感受，減少情緒化表達與口無遮攔的直言；在完成項目開發任務的同時，更注重為團隊成員創造鍛煉機會，幫助他們一起成長。

這些轉變讓工作推進更順暢，業績表現也愈發亮眼。大家對我過去“桀驁不馴”的印象逐漸改觀。不過在行里干部選拔時，我的晉升仍存在較大爭議。好在行領導認可我的能力與發展潛力，認為不應“求全責備”，我才得以提拔進入管理序列。

從技術管理者到業務部門一把手

不久后，我被安排負責全行新一代銀行核心系統的開發工作。這是一項配合行里從專業銀行向國際先進商業銀行轉型的關鍵工程。這次任務讓我的視野發生了質變：從“盯著國內同行”轉向“對標國際先進”，從“完成領導分配的任務”轉向“主動落實行里的戰略”。

在歷時六年多的工程推進中，我接觸并學習了大量新技術與科學方法。大型工程項目的實踐，讓我在規劃銀行IT戰略、制定IT總體架構、組織管理大型IT綜合工程等方面的能力，都得到了極大提升。

隨著新一代核心系統中各子系統的陸續成功上線并推廣，我也一步步晉升為IT部門副總。盡管我負責的應用開發工作，所涉及業務領域的廣度和深度都在不斷擴大，但依托穩定成熟的平臺架構，加上一批成長起來的年輕干部，工作推進得十分順利。

我深知“不進則退”的道理，決定主動“補課”：用了好幾年時間攻讀在職研究生學位與MBA，還讀了大量專業書籍。但即便掌握了不少理論知識，我仍感覺自己停留在“知道”層面，沒有太多成長。

主管行領導對我的工作表現還算滿意，?？湮摇皩I、用著放心”。直到有一天，他轉來一張報紙，其中一篇文章的標題被圈了出來，寫的是“過于專業造成職務鎖定”?？磥眍I導注意到了我的成長停滯，希望我能有所突破。

經過認真思考，我意識到自己對在IT領域繼續發展已無太多熱情，反而對業務創新產生了濃厚興趣。恰逢行里成立產品創新管理部，且行領導比較認可我在“技術+業務”融合上的能力，我便申請兼任了該部門的副總。

新部門的一把手是位極為出色的業務專家，有很高的管理水平，在行里還擁有廣泛的人脈資源。給他當副手，讓我打開了全新的視野，學到了很多東西。至此不再局限于“如何把項目做好”的工程思維，而是轉向“如何從業務經營視角發現機會、創造價值”的產品思維。

這段經歷也讓我前幾年所學的理論知識有了用武之地：不僅產品創新管理的專業能力有了很大提升，還在參與新部門組建的過程中，掌握了組織人力管理相關的知識與技能。我的思想境界也有了質的飛躍。

行領導看到了我的成長，提拔我接手擔任產品創新管理部總經理。這次晉升的感受與以往很不同：覺得肩上的擔子格外沉重。不僅要對本業務條線員工的成長與收入負責，更要用實打實的業績為部門在行里贏得認可，不能辜負行領導的信任。

作為部門一把手，我需要將大量時間精力投入到對外關系協同上。既要深入理解銀行的戰略目標與年度計劃，主動將部門工作與全行要求對齊；也要積極與服務對象、資源支持部門打好配合，爭取多方支持。

對內，我通過文化建設、考核激勵等手段，調動總行相關部門與分行的積極性，共同推動完成全行的產品創新業績目標；同時借助黨建平臺提升部門員工的思想覺悟，營造團結協作的工作氛圍。

行里產品創新的水平邁上了新臺階。而我也得到了全方位鍛煉，大局觀與對外溝通協調能力都有了顯著提升。還對現存的一些體制機制問題產生了改進構想，但受限于環境，這些想法只能被擱置。

找到修煉方法，實現持續成長

剛好一家保險集團公司向我發出邀請。我意識到：跳出熟悉的銀行體系，成為集團班子一員，會是完全不同的人生體驗，不僅能接觸新領域，還有機會嘗試落地自己對“體制機制優化”的想法。盡管對服務了29年的老東家充滿不舍，但還是決定邁出這一步。

來到新公司后，我接觸到了截然不同的企業文化，也承擔了許多從未涉足的專業領域工作。在公司老板的信任與支持下，我引入了銀行的先進經驗與方法，在業務與管理上做了許多探索，取得了不錯的成績。

這段經歷讓我增長了見識，學到了新的業務知識，適應環境能力有所加強。但總體而言，成長并未發生“質的突破”，再次遇到了瓶頸。即便努力調整方向、嘗試改變，仍覺得難以掙脫。

一次與朋友聊天時，我被指出“不善于傾聽”。在其推薦下，我接觸并學習了教練技術。沒想到，這能讓我掌握了更多思考框架，能看到事情的多元角度，也更善于把握問題本質。從此找到了突破瓶頸的“成長之道。

下定決心轉型為“教練式領導”，并將所學運用到工作中。從以往“發號施令”的管理模式，轉變為“提出問題引導大家參與，共同探索最佳解決方案”。這極大激發了員工的工作積極性，促進了團隊成員的學習成長，也提升了團隊凝聚力。

憑借這種方法，即便面對不熟悉的工作領域，我也能做到胸有成竹。只要相信團隊有足夠的智慧找到解決方案、相信自己有能力帶領大家落地、相信教練方法的有效性，最終結果往往令人滿意。

此外，我堅持定期與該課程上的學習搭子開展教練練習，也常常用教練方法自我反思，讓我更清晰地認識到了自己的愿景目標、身份角色、價值追求與能力邊界，進而指導自己采取更有針對性的行動，為成長提供了持續動力。

我的內心變得更為平靜，擁有了更開放、接納的心態。遇到問題時，能抽離出來審視全局，覺察內心的不同聲音，關注對方的情緒，以及相互之間的互動狀況，及時發現問題，做出調整。我也學會了如何尊重他人，更有效的與人溝通。

許多熟悉的同事和朋友都對我的變化感到驚訝，說我“簡直像換了個人”。這讓我更加確定自己走對了路。如今，我學習與實踐教練技術已八年，仍能不斷從這份“修煉”中獲益，時常感受到持續成長的快樂。

成長突破的核心要點

往往我們一進入職場會經歷一段快速成長的階段，之后就會陷入徘徊，遭遇瓶頸。這時，我們首先要堅定信念：成長需要時間沉淀，相信自己終將突破；同時，還要把握好以下三個核心要點。

一是主動行動，在實踐中內化成長。讀書、上課固然能為成長提供養分，但這些知識與道理畢竟是他人的經驗總結。若不付諸行動，只會停留在“知道”層面，無法真正內化于心，只會被放到一邊。

只有大膽行動、親身體悟，在解決問題的過程中摸索規律、汲取教訓，才能將知識轉化為能力。行動既是書本學習的延伸，其本身也是“活的教材”。實踐中的磨礪，比任何理論都更能促人成長。

不必等“完全學會”再行動，而要先“行動起來”：可以參考他人經驗照貓畫虎地起步，從最簡單的事情入手；遇到問題就針對性的解決?？梢韵蛩苏埥?，也可以從書本、課程中尋找答案，往往會收獲意外啟發。

當然，行動離不開合適的平臺。好的平臺會提供足夠的發揮空間，允許試錯，而非局限于重復的機械執行；身邊還要有一群志同道合的伙伴，能相互扶持、共同進步。若發現現有平臺無法支撐自己的成長需求，那就果斷選擇離開。

二是結交良師益友，成長路上結伴而行。個人視野終究有限，很容易陷入“當局者迷”的困境。交流中的觀點碰撞，能打破固有的思維壁壘；不同視角意見的啟發，也能讓我們看到更多可能性。

我們可以選定自己的榜樣，近距離觀察并借鑒其優點；即便看到他們的失敗，也能從中吸取教訓，避免重蹈覆轍。當我們迷茫失落時，他們會給予鼓勵與支持；當我們取得成績時，他們又能及時給出認可與鞭策。

結交的對象要注意拓展圈層，跨行業、跨年齡段的交往，能帶來更多元的視角與思路。無論是領導、手下、服務對象、合作方，還是一起學習的伙伴，他們的思維方式、經驗感悟，都能幫助我們打破認知局限。

三是要經常反思復盤，及時做出調整。這將避免我們陷入低水平重復的困局，將行動所產生的經驗教訓轉化為能力。每一次完成任務、解決問題后，都需收集反饋、分析得失、總結經驗教訓，據此調整后續行動。

成長從非一帆風順，總會遇到預料之外的挫折與變數。我們要接納這份不確定性，將其視作促進自身成長的助推劑。不必過分在意是否達成了成長的目標，而應享受并欣賞成長的過程——如此，就會擁有豐富而充滿樂趣的人生旅程。