賈國龍、比爾蓋茨、任正非、何享健及夜鶯計劃

作者 | 高國壘

約訪 | 愉見財經(jīng)

【作者簡介】高國壘：上海章和投資董事長、美國哥倫比亞大學(xué)高級訪問學(xué)者。

猛人遲暮不是錯，遲暮而不自知、遲暮而不退休，則會給企業(yè)甚至行業(yè)帶來傷害。遲暮與否，不完全看年歲，關(guān)鍵看是否還能適應(yīng)新的洋流、是否還能掌舵領(lǐng)航。

這是我對賈國龍羅永浩事件的第一反應(yīng)。

像賈國龍這樣的狀態(tài)，如果是職業(yè)經(jīng)理人，早就被拿下來了，哪怕自己很不情愿。但他是老板，那個一手打下江山的老板，他自己不想退下來，就只能由著他的性子了，2萬名員工跟著他風雨飄搖，“知向誰邊？”

任正非說：“企業(yè)不能以人為本”。部分承擔產(chǎn)業(yè)升級、國產(chǎn)替代、解決卡脖子問題的企業(yè)，需要“奮斗”，“以奮斗者為本”。每個奮斗者都在自己最佳的狀態(tài)、挑起最合適的擔子、做出最大的貢獻。一旦狀態(tài)不符合崗位要求就退下來，企業(yè)就換馬。唯其如此，一個經(jīng)濟體才能眾馬奔騰，澎湃向前。

以人為本，是經(jīng)濟發(fā)展到一定程度的社會文明，保障勞動者的選擇權(quán)。咱們國家早已進入這個階段。勞動者有權(quán)選擇朝九晚五，也可以挑戰(zhàn)去某些企業(yè)某些崗位“奮斗”。

西貝是餐飲業(yè)，與“硬”、“卡”、“替”不沾邊，似乎不是任正非所指的“企業(yè)”。但作為大型餐飲連鎖企業(yè)，其創(chuàng)始人賈國龍，身系幾百家餐廳的興衰 、2萬員工的就業(yè)……這樣的老板或許也“不能以人為本”。

多數(shù)“奮斗者”需要階段性讓渡的，可能是普通打工人的“人本”：勞逸結(jié)合、工作家庭兼顧、身心健康……而企業(yè)家們，需要克制的“人本”可能更多的是：脫離實際的自我評價、不肯放手的控制欲望、對完美人設(shè)的孜孜以求……

說得直接一點：賈國龍們打過江山，但時至今日需要考慮是否交班的問題。

這也是一個時代課題，中國第一代企業(yè)家都要考慮，交不交班以及交給誰？

這不能一刀切：任正非等人能繼續(xù)掌舵領(lǐng)航，不容易；何享健為代表的，擁有完全控制權(quán)而能給自己投出反對票、傳承給合適的下一代或交班給合適經(jīng)理人的，也不容易。

中國如此，外國也如此。當年的極客少年比爾蓋茨，早早交班給經(jīng)理人；稻盛和夫80歲仍能出山拯救日航，查理芒格工作到近百歲辭世方休……相反的故事卻都是典范，企業(yè)家該學(xué)誰？

或許，恰當?shù)淖晕以u價是第一把鑰匙。

說一說張忠謀。上世紀九十年代，臺積電被三星壓制得厲害，張忠謀絕地反擊的辦法是“夜鶯計劃”，率領(lǐng)研發(fā)人員每天三班倒、24小時接力攻關(guān)，最終反超直至碾壓三星。這事爭議也很大——犧牲了大量工程師的健康，沒有“以人為本”，“十萬青年十萬肝”……但是從產(chǎn)業(yè)振興的角度看，是悲壯的，也是成功的。

我提“夜鶯計劃”是想說：張忠謀工作上拼到這個程度，但他上了年歲之后仍能主動退休；公司遇到難關(guān)后，他又能重返一線；風浪過后他又能適時放手……

賈國龍的案例，再一次把交班問題推到企業(yè)家面前，具體而生動。