中國零售業(yè)如何走出內(nèi)卷毀滅式競爭？

本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構(gòu)成任何投資建議

服務(wù)消費是我們認(rèn)為2026年應(yīng)該非常重視的藍(lán)海機(jī)會。

2024 年我國服務(wù)消費規(guī)模已達(dá)約 18 萬億元，作為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型在消費領(lǐng)域的直接映射，這一市場未來必定突破 30 萬億元大關(guān)。盡管正站在新一輪行業(yè)敘事的起點，但由于仍處于發(fā)展早期，目前尚未形成清晰的投資錨點。

以服務(wù)消費中的核心板塊——零售行業(yè)為例，一邊是政策層面暖風(fēng)頻吹，持續(xù)釋放支持信號；另一邊卻是外賣大戰(zhàn)、電商廝殺愈演愈烈。在這樣的格局下，我國零售業(yè)似乎難逃競爭致衰的宿命。

在做大做強(qiáng)服務(wù)消費的新時代發(fā)展主題下，中國零售行業(yè)如何打破 "無長牛" 的魔咒、迎來重整山河的發(fā)展機(jī)遇？

01全球規(guī)律推演中國服務(wù)消費增長潛力

近兩年來，頂層設(shè)計層面關(guān)于服務(wù)消費的相關(guān)政策密集落地、環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)建起全方位的支持體系。

首先是2024 年 7 月，國務(wù)院率先出臺綱領(lǐng)性文件《關(guān)于促進(jìn)服務(wù)消費高質(zhì)量發(fā)展的意見》，明確了文旅、健康、數(shù)字、綠色四大重點發(fā)展領(lǐng)域，同時挖掘基礎(chǔ)型消費潛力、激發(fā)改善型消費活力、培育壯大新型消費。

到了 2025 年政策推進(jìn)節(jié)奏進(jìn)一步加快：1 月，商務(wù)部、國家發(fā)改委等部門接著推出 48 條具體舉措，9 月的《關(guān)于擴(kuò)大服務(wù)消費的若干政策舉措》更是把落地路徑細(xì)化到位，近期總工會等部門還重點提到了文體產(chǎn)業(yè)…

另外，還有財政金融支持、引導(dǎo)社會資本、保障休息休假權(quán)益這些助力。

圖：2024年以來服務(wù)消費重要政策匯總 資料來源：國信證券

為何國家從 2024 年開始密集出臺服務(wù)消費政策，2025 年進(jìn)一步提速？從全球發(fā)展經(jīng)驗來看，這正是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到特定階段的必然選擇。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀規(guī)律表明，當(dāng)人均 GDP 達(dá)到一定水平后，消費結(jié)構(gòu)從“商品消費主導(dǎo)”向“服務(wù)消費主導(dǎo)”轉(zhuǎn)型是必然趨勢。

• 美國早在20 世紀(jì) 70 年代就完成這一跨越，1970 年服務(wù)消費支出首次超過商品消費，2024 年服務(wù)消費占比已達(dá)68%，涵蓋醫(yī)療、教育、金融、娛樂等多個領(lǐng)域，成為經(jīng)濟(jì)增長的核心引擎。

• 日本的轉(zhuǎn)型始于 90 年代，1989 年服務(wù)消費占比首次與商品消費持平，即便經(jīng)歷 "失去的二十年"，家庭服務(wù)消費支出仍穩(wěn)步增長，2024 年服務(wù)消費支出已達(dá)商品消費的 1.4 倍，占比高達(dá) 56%。

美日經(jīng)驗清晰顯示，人均GDP 突破 1 萬美元是消費結(jié)構(gòu)升級的關(guān)鍵節(jié)點，原因是居民消費從“生存”向“發(fā)展、享受”轉(zhuǎn)型，服務(wù)消費占比自然會快速提升。當(dāng)人均 GDP 超越 1.5 萬美元時，服務(wù)消費將正式占據(jù)主導(dǎo)地位。

從我國發(fā)展現(xiàn)狀來看，2025 年人均 GDP 估算達(dá) 1.4 萬美元。2024 年服務(wù)消費占比已升至 46%，正臨近這一關(guān)鍵轉(zhuǎn)型拐點。據(jù)中改院預(yù)測，到 2030 年我國服務(wù)消費占比將突破 50%，正式邁入服務(wù)型消費社會。

值得注意的是，轉(zhuǎn)向服務(wù)消費不僅是人均 GDP 提升的必然結(jié)果，更是跨越中等收入陷阱的核心抓手，同時能創(chuàng)造大量就業(yè)崗位，政策順勢而為正當(dāng)其時。

圖：日本服務(wù)消費與商品消費占比變化 資料來源：國海證券

02轉(zhuǎn)型服務(wù)消費，零售行業(yè)迎價值重塑契機(jī)

如前文所述，服務(wù)消費在需求側(cè)的增長具有確定性，但當(dāng)前行業(yè)發(fā)展緩慢的核心癥結(jié)在于供給側(cè)的短板。因此“十五五”規(guī)劃建議強(qiáng)調(diào)，擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)消費品和服務(wù)供給，為零售行業(yè)轉(zhuǎn)型指明了方向。

服務(wù)消費是居民為滿足生活與發(fā)展需求，購買非實物形態(tài)服務(wù)的經(jīng)濟(jì)行為。與標(biāo)準(zhǔn)屬性較強(qiáng)的商品消費不同，服務(wù)消費更突出其內(nèi)含 "情緒價值" 的非標(biāo)屬性，對體驗感、個性化要求更高。

對照服務(wù)消費的核心品類（傳統(tǒng)生活服務(wù)中的餐飲住宿、家政保潔、教育培訓(xùn)等；現(xiàn)代服務(wù)中的文旅體育、醫(yī)療健康、數(shù)字服務(wù)等；融合型服務(wù)中的即時零售、本地生活等），不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前多數(shù)消費場景中的服務(wù)體驗仍有較大提升空間，這也正是零售行業(yè)轉(zhuǎn)型機(jī)遇所在。

圖：服務(wù)消費分類 資料來源：中郵證券

服務(wù)消費的崛起不僅是消費結(jié)構(gòu)的升級，具體到本文關(guān)注的零售業(yè)，有可能是一次全方位的價值重塑。

當(dāng)前中國零售行業(yè)增加值占GDP的比重，遠(yuǎn)低于海外主要國家，供給側(cè)的不足是核心掣肘。而服務(wù)消費能有效提升差異化競爭力。比如通過引入配送、售后、體驗等增值服務(wù)，企業(yè)可以擺脫單純的價格戰(zhàn)，構(gòu)建更深的用戶粘性。

圖：各國服務(wù)業(yè)增加值占GDP比重 資料來源：華泰證券

03零售歷史之困，也到了該終結(jié)的時候

從商超、專賣店、電商、再到即時零售，到處都是價值毀滅。

盤點我國零售行業(yè)現(xiàn)狀，各細(xì)分賽道均面臨激烈競爭：傳統(tǒng)商超掙扎求生、專業(yè)零售舉步維艱、電商格局持續(xù)動蕩、剛興起的即時零售迅速從藍(lán)海變紅海，"內(nèi)卷式競爭" 導(dǎo)致行業(yè)價值不斷損耗。

傳統(tǒng)商超的核心問題在于盈利模式的脆弱性——長期依賴通道費、后臺費的聯(lián)營模式，本質(zhì)上是二房東角色，缺乏自主選品、定價和供應(yīng)鏈管理能力，“千店一面”現(xiàn)象嚴(yán)重。

隨著電商沖擊和消費者覺醒，商超的劣勢被無限放大。我國超市行業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率普遍低于2，僅為美國超市龍頭的一半左右；坪效更是差距顯著，永輝超市坪效連山姆十分之一還不到。

再是專業(yè)零售店，曾試圖通過品類聚焦構(gòu)建競爭力，但始終未成氣候。比如家電領(lǐng)域的蘇寧、國美，曾憑借連鎖模式占據(jù)渠道優(yōu)勢，但過度依賴廠商返利和通道費，缺乏對供應(yīng)鏈的深度整合能力，最終消亡。

多數(shù)專賣店追求品類擴(kuò)張和門店數(shù)量增長，導(dǎo)致運營復(fù)雜度提升，缺乏“單 SKU 規(guī)模經(jīng)濟(jì)” 思維；而海外成功的專業(yè)零售企業(yè)，如日本的 Lopia、Seico Mart，均通過聚焦核心品類、精簡 SKU，構(gòu)建了強(qiáng)大的品類規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈壁壘。

專賣店，在京東、天貓等電商平臺的高效物流和低價策略，且品牌直接下場做DTC后更是再難翻身了。

電商雖然效率領(lǐng)先，但“內(nèi)卷式競爭” 導(dǎo)致格局持續(xù)動蕩。2015至今，淘系份額從絕對領(lǐng)先逐步下滑，抖音快速崛起。分散化格局下，頭部平臺不得不持續(xù)投入流量補貼，導(dǎo)致盈利能力承壓。

且行業(yè)呈現(xiàn)“品類割據(jù)” 態(tài)勢——淘系主導(dǎo)化妝品、服飾等長尾品類，京東強(qiáng)勢于 3C、日用等高價值標(biāo)品，拼多多在生鮮、日用品等爆品品類占據(jù)優(yōu)勢。

即時零售行業(yè)，2025 年的外賣大戰(zhàn)價值毀滅的激烈程度，更是到了需要國家來介入才能緩和的境地，參考《》。

04破局之道，從0開始重構(gòu)零售

零售的發(fā)展，是對“人貨場”的不斷解構(gòu)與重構(gòu)，成功者的秘密在于降低交易成本、提升流通效率。更具體的說，優(yōu)秀零售的本質(zhì)是建立效率模型并將其擴(kuò)張。

1）沃爾瑪?shù)某晒υ谟诮⑿誓Ｐ筒U(kuò)張

在《》一文中，我們發(fā)現(xiàn)永輝、蘇寧、京東、阿里們的困境，本質(zhì)上是未能抓住零售的核心——效率，而陷入了對渠道、模式或流量的盲目追求，最終在過剩經(jīng)濟(jì)中被越來越“挑剔”的消費者拋棄。

而正面典型沃爾瑪?shù)倪x擇始終是，站在消費者這側(cè)：降低成本、提升周轉(zhuǎn)、優(yōu)化體驗，最終建立“效率模型”，然后對模型持續(xù)進(jìn)行迭代和復(fù)制。

最終體現(xiàn)的就是極強(qiáng)的適應(yīng)能力，從倉儲式會員、到全球化、到線上化，打造了全渠道的效率模型。

無論是線上還是線下，無論是本土還是全球，誰能更好地降低成本、提升效率、滿足需求，誰就能在千變?nèi)f化的競爭環(huán)境中始終屹立不倒。

圖：沃爾瑪轉(zhuǎn)型全渠道零售成功在于將效率模型復(fù)制 資料來源：錦緞繪制

2）服務(wù)消費時代，更應(yīng)站在消費者一側(cè)

在商品消費時代，海外零售企業(yè)就將效率優(yōu)勢讓利給消費者。Costco、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的經(jīng)營利潤率長期保持在 2-3% 的低位，亞馬遜也曾多次拒絕漲價，選擇通過降價讓利于消費者，構(gòu)建長期良性循環(huán)。

隨著服務(wù)消費占比提升，消費者“從物質(zhì)需求到精神需求、從基礎(chǔ)功能到品質(zhì)體驗” 的遞進(jìn)愈發(fā)明顯。隨之而來的是，零售企業(yè)的競爭，已從單純的商品比拼轉(zhuǎn)向“商品+服務(wù)+體驗”的綜合競爭。

在線下零售哀鴻遍野的這幾年，山姆中國每年的增速都超過9%，單店平均銷售額高達(dá) 17 億元；胖東來的成功，很大程度上源于對體驗的極致追求。其提供 84 項免費服務(wù)，涵蓋家電檢測、首飾清洗、服裝修改等多個場景。

海外企業(yè)同樣重視體驗升級。美國的塔吉特通過在門店設(shè)置咖啡區(qū)、親子游樂區(qū)，延長消費者停留時間；日本的無印良品提供家居展示和配送安裝服務(wù)，打造一站式生活解決方案。

這些體驗式服務(wù)不僅提升了消費滿意度，更構(gòu)建了差異化競爭力，而這正是中國零售企業(yè)需要補的關(guān)鍵一課。

05按圖索驥，我們看到的幾縷微光

美日經(jīng)驗表明，服務(wù)消費不僅能拉動經(jīng)濟(jì)增長和就業(yè)，更能推動零售企業(yè)從商品銷售向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。

中國零售行業(yè)新圖景也有了方向——從渠道之爭轉(zhuǎn)向效率和服務(wù)之爭。那些能夠抓住服務(wù)消費趨勢，堅守零售本質(zhì)，深耕供應(yīng)鏈、優(yōu)化效率、提升體驗的企業(yè)，終將打破“零售無長牛”的魔咒。

C2M真正內(nèi)涵是從消費者出發(fā)重構(gòu)供應(yīng)鏈。

中國擁有聯(lián)合國產(chǎn)業(yè)分類中全部工業(yè)門類，制造業(yè)上下游配套齊全，尤其在小家電、家居用品、服飾鞋包等品類，產(chǎn)業(yè)帶集聚效應(yīng)顯著，具備從研發(fā)、生產(chǎn)到出貨的快速響應(yīng)能力，是全球最適合發(fā)展 C2M （消費者直連制造商）模式的國家。

C2M 模式的核心的是通過需求端反向驅(qū)動生產(chǎn)端，壓縮中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價。這一概念走紅數(shù)年后，已有部分企業(yè)取得顯著成效，比如小米、茶飲、零食量販等。

盡管近期小米深陷輿論危機(jī)，但其C2M正是它能將每一個業(yè)務(wù)都做到行業(yè)前列的原因，從手機(jī)、到家電、再到汽車。

小米表面是性價比，本質(zhì)是通過 C2M 模式壓縮中間利潤，規(guī)避高加價率商品。其核心品類均通過規(guī)模化定制降低成本，同時依托線上渠道減少流通費用，最終實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價的用戶價值。

另一個我們認(rèn)為比較正面的案例是完成上游垂直供應(yīng)鏈整合的茶飲和咖啡行業(yè)。

截至 2025 年，國內(nèi)新式茶飲門店數(shù)接近40萬，市場規(guī)模超過 3500 億元，成為全球最大的單一市場。中國茶飲之所以在新式，在于供應(yīng)鏈深耕，將觸角向上甚至伸向了茶園和果園。

比如茶飲中的頭部品牌，蜜雪和古茗具備明確的供應(yīng)鏈壁壘，各式原材料及時配送到門店，能夠保證產(chǎn)品推新成功率高、品質(zhì)統(tǒng)一，而且價格還親民，不少單品的單價已經(jīng)低于瓶裝飲料。

甚至完全可以確信的說，當(dāng)前我國的茶咖企業(yè)，已躋身全球效率最高的連鎖企業(yè)行列了，如果東南亞、美國市場能夠復(fù)制成功，則茶咖就是類似沃爾瑪?shù)摹敖⑿誓Ｐ筒⒊晒?fù)制”的典型案例。

圖：按主要細(xì)分市場劃分的中國現(xiàn)制飲品市場GMV 資料來源：灼識咨詢，國盛證券

另一例零食量販發(fā)展就更為早期，其成功的點在于，對渠道和自身的盈利模式進(jìn)行了徹底的革命，把渠道加價壓到最低，解決了質(zhì)價比的問題，同時自身的營銷費用極低，盡量讓利給消費者。

在最不被待見的休閑零食環(huán)節(jié)，由于零售環(huán)節(jié)最先從運營貨架走向運營商品，量販零售商成為消費者代理人，明顯提升渠道通路效率；而且零食量販不僅僅是在順應(yīng)新消費趨勢下顛覆了傳統(tǒng)零售渠道，甚至觸角也在向上延伸至改變品牌，著實將產(chǎn)業(yè)鏈重整了一遍。

圖：零食折扣店與商超渠道加價率分析 資料來源：中金公司

06離消費者更近，品牌直接下場做零售

在哀鴻遍野的全球服裝產(chǎn)業(yè)中，近期優(yōu)衣庫再次超預(yù)期的財報把公司股價推向歷史新高。

在此前的文章中，我們就分析到，優(yōu)衣庫是披服裝外衣的優(yōu)秀零售公司：即使單店面積巨大，但優(yōu)衣庫的坪效仍超過4萬元，超出其他品牌一倍以上。

優(yōu)衣庫的成功關(guān)鍵在于深度綁定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，帶給消費者質(zhì)價平衡的體驗：

• 精簡 SKU，單款起訂量達(dá) 10 萬件，易于規(guī)模量產(chǎn)并指定專線生產(chǎn)，供應(yīng)商數(shù)量少而精，前五大供應(yīng)商占比超 60%，大幅壓降生產(chǎn)成本；

• 深入供應(yīng)鏈上游，與東麗簽署戰(zhàn)略協(xié)議合作研發(fā) Heattech、Ultra Light Down 等功能性面料，與中國申洲國際通過近 30 年 "匠計劃" 相互成就，保障產(chǎn)品質(zhì)量；

• 嚴(yán)控加價率，國內(nèi)加價率不足 3，價格帶覆蓋 39-1299 元，品牌均價不到 160 元，僅為 ZARA 的一半，與海瀾之家相仿。

對比國內(nèi)服裝品牌，海瀾之家、森馬、太平鳥等加價率普遍在 3.8-5 倍之間，差距顯著。近年來，國產(chǎn)運動服裝品牌紛紛推進(jìn)門店調(diào)改與 DTC 渠道改革，正是在彌補供應(yīng)鏈與渠道效率的歷史欠賬。

資料來源： Wind

家電國產(chǎn)品牌是另一個值得重點觀察的行業(yè)。

在國內(nèi)不僅僅只有質(zhì)價比（加價率全球最低），還同時在品牌與渠道上都形成了極強(qiáng)的競爭力——“產(chǎn)品-品牌-渠道”三維度沒有短板。而進(jìn)入2026年，最核心的任務(wù)是要將國內(nèi)的效率模型在海外復(fù)制。

但在出海上的這三個評價指標(biāo)上，內(nèi)資家電品牌還是略顯稚嫩的。如果說早期出海是順?biāo)兄郏敲?2026 年，家電在海外對品牌和渠道的建設(shè)，在我們看來不亞于第二次創(chuàng)業(yè)，當(dāng)年在國內(nèi)痛苦走過的路，想必要在海外還要再走一遍。

當(dāng)前中國家電行業(yè)仍處于品牌出海的起步階段，新的機(jī)會體現(xiàn)在海外電商滲透率持續(xù)攀升，這可能成為家電企業(yè)渠道建設(shè)的核心機(jī)遇，這一趨勢與國內(nèi)早期電商發(fā)展軌跡高度契合。

還可以借跨境東電商的東風(fēng)，構(gòu)建本土化電商運營體系。依托國內(nèi)成熟的跨境電商生態(tài)，是家電企業(yè)海外電商布局的捷徑。亞馬遜、Shopee 等全球主流平臺，以及Temu 等新興跨境電商，為家電企業(yè)提供了現(xiàn)成的流量入口與物流基礎(chǔ)設(shè)施。

這些在小家電領(lǐng)域是有跡可循的，石頭科技、科沃斯、安克創(chuàng)新等公司也通過與亞馬遜等線上方式，快速實現(xiàn)了品牌出海，然后再進(jìn)行線下渠道的建設(shè)。

資料來源：錦緞研究院總結(jié)

07出海掘金，跨境電商是效率模型的外延

盡管 2025 年面臨關(guān)稅挑戰(zhàn)，中國跨境電商規(guī)模仍創(chuàng)歷史新高。由于海外市場競爭烈度顯著低于國內(nèi)，中國電商的效率優(yōu)勢在跨境領(lǐng)域持續(xù)顯現(xiàn)。

相較于傳統(tǒng)外貿(mào)，跨境電商流通環(huán)節(jié)更少、效率更高，尤其B2C 模式可實現(xiàn)產(chǎn)品直達(dá)境外消費者，節(jié)約貿(mào)易成本，讓中國高性價比產(chǎn)品高效銷往全球。

以東南亞市場為例，成功的核心是中國效率模型的適配性輸出：

• TikTok 利用內(nèi)容流量優(yōu)勢，通過 "直播帶貨 + 短視頻種草" 快速觸達(dá)消費者，形成 "內(nèi)容→流量→交易→物流" 的閉環(huán)；

• 極兔物流憑借規(guī)模效應(yīng)和精細(xì)化運營，實現(xiàn)低成本全區(qū)域配送（含偏遠(yuǎn)地區(qū)），單量穩(wěn)居?xùn)|南亞第一，二者結(jié)合形成的競爭力顯著優(yōu)于本土平臺 Shopee。

08結(jié)語

服務(wù)消費的趨勢性崛起，為中國零售企業(yè)破局“內(nèi)卷毀滅性競爭”，提供了難得的歷史機(jī)遇；尤其是近期對外賣內(nèi)卷式競爭導(dǎo)致價值毀滅的群體性反思，更是體現(xiàn)了從業(yè)者需切換認(rèn)知的緊迫性。

未來的零售長牛股，必然是那些能夠構(gòu)建有效效率模型，并將效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為消費者價值的企業(yè)——它們既要像沃爾瑪那樣，將高效刻入基因，也要像山姆、胖東來那樣重視消費者體驗和服務(wù)價值，更要像TikTok 、極兔那樣，具備模型復(fù)制和全球化擴(kuò)張的能力。

正如沃爾瑪?shù)某晒Σ皇桥既唬诜?wù)消費轉(zhuǎn)型潮中，中國零售的長牛股，也必將誕生于對效率的極致追求和對消費者的深刻洞察之中。