宇宙第一大律所暴雷！

2026 年 3 月，一則 “40 億資金窟窿” 的傳聞，將連續多年蟬聯 “全球律師人數第一” 的盈科律所推向輿論漩渦。

盡管官方澄清涉事金額實為 10 億元，且屬創始人梅向榮家族商業行為，但這場風波早已撕開 “宇宙所” 的光鮮外衣 —— 從《孟子》“盈科而后進” 的穩健初心，到跨界氫能的豪賭失控，這家用 20 余年建起的行業巨無霸，終究在規模與合規的失衡中遭遇重創。

盈科的危機絕非偶然，它折射出中國律所規?；瘮U張浪潮中，共性的治理困境與認知迷失，為整個行業敲響了振聾發聵的警鐘。

盈科的崛起曾是行業神話。2001 年成立之初，其名取自 “原泉混混，不舍晝夜，盈科而后進”，暗含扎實穩健的發展理念。

但 2007 年梅向榮接手后，盈科徹底走上 “規?；癖肌?之路，開創 “平臺化、加盟式、人海戰術” 的擴張模式：以極低門檻吸納律師加盟，在全球 104 個國家和地區的 199 個城市鋪設分支機構，中國內地就設有 127 家分所及 1 家粵港澳聯營律所。

律師人數從 2007 年的 24 人激增至 2026 年的 19427 人，5 年間年均新增律師近 1800 名，不僅遠超排名第二的大成律所（10662 人），更成為全球首家突破 1.9 萬名律師的機構，僅憑規模指標牢牢占據行業榜首。這種 “以規模換品牌、以數量攤成本” 的模式，在市場紅利期確實實現了指數級增長，讓盈科成為無可爭議的 “規模之王”。

但規模的膨脹并未帶來治理能力的同步提升，反而埋下致命隱患。盈科全球 19427 名律師分散各地，多數分所采用 “農貿市場式” 加盟制管理 —— 律所出租辦公工位并收取 10%-20% 的管理費，律師自主找案源、自擔成本，總部僅負責品牌授權，對分所資金、合規的管控極為薄弱，形成 “表面一體、實則割據” 的松散聯盟。

更致命的是，規模帶來的巨額現金流讓創始人陷入權力幻覺：按照行業規則，所有律師費必須先進入律所公戶，扣除管理費和稅費后，律師需等待案件結案且無投訴才能提取全額費用，提款周期最長可達 1 個月，這使得盈科賬戶常年沉淀著龐大 “資金池”。

據業內測算，僅百人規模的律所年進賬即可達上億元，而盈科作為近 2 萬人的巨無霸，其資金池規模可想而知，這為跨界資本運作提供了可乘之機。

2021 年，梅向榮跨界氫能商用車領域，注冊成立北京向榮清能汽車科技有限公司，并宣布與鑫橋聯合融資租賃有限公司簽署 100 億元融資租賃協議。他試圖用律所擴張的杠桿思維撬動重資產賽道，卻忽視了法律服務與實體制造業的商業邏輯天壤之別 —— 前者輕資產、高現金流，后者重投入、長周期。更關鍵的是，根據融資租賃行業規則，100 億僅為授信額度，單一客戶實際融資上限不超過 1.5 億元，這場認知錯位的豪賭，最終因資金鏈斷裂成為拖垮盈科的定時炸彈。

盈科暴雷的核心癥結，在于治理結構的系統性失靈。作為全球頂尖律所的掌舵人，梅向榮本應是風險管控的專家，卻將個人商業野心凌駕于機構合規之上，模糊了個人行為與律所運營的邊界。

事件中，涉事主體上海贏柯企業管理有限公司雖與盈科律所無直接股權關聯，但實為北京盈科環球 100% 持股的全資子公司，法定代表人是梅向榮的哥哥，其妹妹梅亞萍不僅掌控 “盈科系” 60 多家關聯企業，更接手了梅向榮在氫能公司的 40% 股權，形成嚴密的家族化商業版圖。

更關鍵的是，上海贏柯曾于 2025 年 10 月將對盈科深圳所的 800 萬元應收賬款，轉讓給招商銀行深圳分行用于保理融資，而盈科環球長期與律所進行品牌聯動，宣稱構建 “律所 + 控股 + 金融” 的生態平臺，這種品牌與業務的雙重捆綁，讓梅向榮得以借助盈科的行業聲譽獲取融資信任，最終讓機構為個人風險 “買單”。

合伙制本應是律所治理的基石，卻在盈科淪為 “一言堂”。特殊的普通合伙制變更本是為了風險隔離，但在實際運營中，監事會監督缺位，重大決策由創始人單獨主導，導致風控體系形同虛設。

據內部人士爆料，多名合伙人的股權金無法正常退出，分所針對資金管控的質詢遭到總部集體沉默，這些反常信號印證了治理結構的崩塌。當創始人的個人認知偏差與不受約束的決策權結合，即便律所擁有 19400 余名法律專業人才，也難以阻止風險的爆發 —— 這正是盈科事件最諷刺的地方：以法律合規為核心業務的機構，最終栽在了自身合規的失守上。

盈科暴雷絕非個例，而是中國律所規?；l展的 “成長陣痛”。近年來，越來越多律所追逐 “做大做強”，將律師人數、分支機構數量作為核心 KPI，卻忽視了法律服務的本質是專業與信任。

數據顯示，中國律所行業呈現極端分化：約 70% 的律師業務集中在 30% 的律師手中，西部省區年超百萬元的律所為數不多，而頭部規模化律所則陷入 “規模不經濟” 的困境。盈科的經歷證明，規模并非安全的護城河，反而可能因管理復雜度激增、文化稀釋、風險集中而變得脆弱。

與盈科的規模化困境形成鮮明對比的是，“小而美” 的精品律所展現出強勁生命力。有數據顯示，部分 8 人規模的精品律所年創收可突破 1 億元，人均創收遠超 100 萬元，而規模化大所的人均創收普遍偏低。

這印證了一個行業共識：當 AI 工具讓 “5 人精細化團隊” 的產能堪比傳統 20 人團隊，盲目擴張的發展模式已然走到盡頭。更值得警惕的是，盈科并非首個因資本運作爆雷的律所，此前已有律所負責人卷款數億失聯，這類事件的共性在于，規?；瘞淼姆€定現金流讓管理者滋生了 “不務正業” 的資本野心，而松散的治理結構則為風險爆發提供了土壤。

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