國(guó)央企提拔晉升的邏輯，在轉(zhuǎn)變

最近和一些國(guó)央企、公務(wù)員系統(tǒng)的朋友交流，一致認(rèn)為：

現(xiàn)在的體制、泛體制內(nèi)，提拔晉升的邏輯其實(shí)是有一些變化的。

舉個(gè)栗子，都說(shuō)體制、泛體制是人情世故的重災(zāi)區(qū)是吧，甚至有“不跑不送，原地不動(dòng),又跑又送,破格任用”的說(shuō)法。

特別是一些國(guó)央企，由于干部的選拔任用、人員的進(jìn)出、獎(jiǎng)金績(jī)效等等都掌握在領(lǐng)導(dǎo)手里，

導(dǎo)致有些人為了生存、進(jìn)步，無(wú)原則地聽(tīng)命于領(lǐng)導(dǎo)，具有比較濃厚的人身依附色彩。

而這些人，往往也能得到領(lǐng)導(dǎo)重用。

不過(guò)現(xiàn)在來(lái)看，這種風(fēng)氣是有一些變化的。

一方面，存量時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)一樣要干事創(chuàng)業(yè)出業(yè)績(jī)，否則自身難保。

大家都知道現(xiàn)在各行各業(yè)都很卷，歸根到底是增量不夠用了，大部分行業(yè)、地區(qū)和從業(yè)者都只能去爭(zhēng)奪那點(diǎn)存量。

在這種情況下，誰(shuí)能從有限的存量資源中“搶”到更多的份額，誰(shuí)能想辦法多創(chuàng)造一點(diǎn)增量，誰(shuí)才能活得更好、更久一點(diǎn)。

國(guó)央企也是一樣，上行期增量夠多，很多行業(yè)、體系都處于“躺賺”模式，不需要費(fèi)多大力氣就能賺得盆滿缽滿。

對(duì)于這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，乘著時(shí)代的東風(fēng)一路扶搖直上，沒(méi)什么考核壓力，容錯(cuò)率也很高，因?yàn)椤安还芎谪埌棕垼茏プ±鲜缶褪呛秘垺薄?/p>

所以我們可以看到，“能上不能下、能進(jìn)不能出”成為了眾多國(guó)央企的一大痼疾。

而存量時(shí)代的邏輯又不一樣了，相當(dāng)一部分國(guó)央企面臨增長(zhǎng)壓力、轉(zhuǎn)型壓力，

這些壓力分解下來(lái)，首當(dāng)其沖就成了各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)責(zé)任書(shū)上的營(yíng)收/利潤(rùn)指標(biāo)、回款指標(biāo)、成本/費(fèi)用控制目標(biāo)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)度控制目標(biāo)...

為了自己的KPI著想，領(lǐng)導(dǎo)也不能不重用一些真正能給自己帶來(lái)業(yè)績(jī)、政績(jī)，幫助自己完成任務(wù)目標(biāo)的人。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)自己頭上的“緊箍咒”，也在收緊。

首先是權(quán)力的收緊。

就拿一個(gè)一級(jí)子公司一把手來(lái)說(shuō)，可能連提拔一個(gè)中層的權(quán)力也沒(méi)有，還得經(jīng)過(guò)上面層層審批。

這就減少了下面各個(gè)層級(jí)的尋租空間，以前托人找關(guān)系能辦成的事，現(xiàn)在得找更高的層級(jí)，還不一定辦得了，

如果“關(guān)系”的綜合條件、能力太過(guò)拉胯，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)還可能給自己招致不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。

因此即便是“找關(guān)系”，候選人自身的能力素質(zhì)也還得過(guò)得去，至少滿足基本的硬件要求。

其次是考核的收緊。

對(duì)于現(xiàn)在的國(guó)央企領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，“帽子”、“票子”的考核都在收緊。

“票子”方面，高層績(jī)效年薪一般要占到年度總薪酬的60%以上。

也就是說(shuō)，一年收入的至少60%是和你的KPI強(qiáng)掛鉤的，

那些營(yíng)收、利潤(rùn)、成本費(fèi)用控制...等等指標(biāo)，如果完不成，年薪是拿不滿的。

“帽子”方面，現(xiàn)在干得不好，是真的有可能面臨“末等調(diào)整和不勝任退出”的。

以前很多國(guó)央企的考核就是走形式，要么排排坐吃果果，大鍋飯，你好我好大家好，

要么按“關(guān)系”分配，考核徒有一個(gè)形式，實(shí)際還是“說(shuō)你行你就行，不行也行，說(shuō)你不行你就不行，不行也行”。

但現(xiàn)在，一些企業(yè)的考核的確動(dòng)了真格，這一方面是因?yàn)?strong>企業(yè)也面臨發(fā)展、轉(zhuǎn)型壓力，再不改革大家都沒(méi)飯吃了；

另一方面“末等調(diào)整和不勝任退出”的推行，也讓一些管理人員的退出有了制度依據(jù)。

舉個(gè)栗子，根據(jù)陜西省國(guó)資委數(shù)據(jù)：

2025年，省屬國(guó)企管理人員末等調(diào)整和不勝任退出全面推行，累計(jì)調(diào)整退出1430人，占到管理人員總?cè)藬?shù)的8.73%

綜上，現(xiàn)在的提拔晉升，考量的是包括能力、品行、實(shí)績(jī)、口碑、綜合條件、關(guān)系背景、“自己人”與否等在內(nèi)的綜合因素，而不是某一個(gè)單一維度。

不過(guò)，人情世故不可能完全根除，

一方面人情世故并非完全只有消極的一面，某些時(shí)候它也是工作的潤(rùn)滑劑、是增進(jìn)信任的一種方式，

另一方面國(guó)央企體系太大了，越是一些基層單位，越是非市場(chǎng)化相對(duì)封閉的體系，“人情”、“關(guān)系”的影子越重，觀念、慣性越難以扭轉(zhuǎn)。

但無(wú)論如何，整體來(lái)說(shuō)，在提拔晉升的天平上，

“能力”、“實(shí)績(jī)”的比重在增加，“人情”的比重在減少。

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