杰總｜貝殼向自己宣戰

一

五年后，人們也許會這樣評價馬年三月的最后一個周日：

那天，中國交易規模最大的居住服務平臺貝殼突然向自己宣戰，在商業模式、增長路徑和組織人事三條戰線上同步展開，當時當日這場貝殼史上最大尺度的變革挑戰了很多人的工作和慣性，但是作為交換，貝殼最終高精度完成了它的核心戰略目標：貝殼活了下來，而且比五年前更有存在的意義。

這場變革，以一封公開信和八個組織和人事任命文件揭開序幕。

八個任命文件，均為2026年貝殼發出的 編號[2026] 001號—008號文件，指向異常明確。

001號文，貝殼宣布 成立集團變革管理委員會及五大專項管理委員會。

003號文，貝殼宣布 設立北京鏈家戰略委員會，下設北京鏈家戰略管理辦公室、北京鏈家人力策略，并對原北京鏈家、整裝北京、惠居北京進行組織架構調整。

這意味著，除了貝好家相對獨立，貝殼的一體兩翼業務（交易+租賃+整裝）在北京鏈家的主場開始業務整合，目標是進一步提升業務協同，適應市場和需求端的最新變化。

其中，令人印象深刻的是，文件任命了三位副總裁，他們同時擔任北京鏈家首席客戶官。

三位首席客戶官，不僅是史上首次出現，而且同時直接向彭永東匯報，這意味著，作為本輪改革的首席發起人，彭永東親自下場直管北京鏈家的業務整合，大有挑大梁、負總責之象。

一般來說，大型公司的人事任命，固然因為關乎權力的邊界和內容，似乎看點更足，但是這次對我來說，更有信息量的其實是那封公開信。

3月29日，上午九點多，貝殼董事長兼CEO彭永東在內部發出了一封全員公開信，「 本次改革，我總負責。」

字里行間，彭永東解釋了這場變革的背景，思路和目標。帶著一般偏見看的話，可能會覺得是一張大餅；認真看的話，你會覺得，它其實清晰描述了貝殼當前必須處理的議題清單。

沒有什么比警告更能引發一個人的關注。

在內部信里，彭永東評價這場變革，不是信心問題，而是選擇問題。

他說，「我們沒有選擇。」

二

公開信里，彭永東一共談了四件事。

商業模式迭代；

AI替代；

ACN升級；

大公司病手術。

我分別羅列一些他的核心觀點。

關于商業模式的迭代，彭永東說：

「 過去我們是按照不同產品線來拆解，看的是短期交易：有多少客戶、市場占有率多少、客單值多少，再通過這些指標來分析經營結果。但這套邏輯已經不再適配未來。

未來我們專注的，將不只是一次交易的客單值，而是圍繞客戶生命周期，我們能夠形成多深的鏈接，創造多少價值，建立多強的信任。貝殼要從一次性的交付，走向基于長期信任關系的商業模式。」

關于AI替代，彭永東說：

「AI會讓經紀人的角色發生根本變化。過去，經紀人的價值更多體現在信息連接和交易推動上；未來，經紀人會越來越從“信息中介”走向“信任型服務者”。它帶來的不是簡單的替代，而是會催生更細的專業分工，比如買方顧問、賣方服務者、云端管家、學區專家、貸款咨詢、社區咨詢等。」

關于ACN的升級，彭永東說：

「未來的ACN不只是“經紀人之間的合作網絡”。面向客戶的咨詢型服務者，面向學校、社區、貸款、政策等專項問題的專業服務者，面向業主長期委托關系維護的服務者，乃至圍繞家裝、租賃、資管、社區服務等不同場景形成的新協作者，都有可能加入。未來的ACN，連接的不再只是一筆交易，而是一整套居住服務。」

關于大公司病，彭永東說：

「所有管理者——尤其是一線管理者——都必須更深地走進一線，走進經紀人，走進消費者，直接參與業務。我們的服務，不發生在報表里，不發生在匯報鏈條里，而是發生在每一個具體客戶的猶豫里、每一套具體房子的判斷里。我們的管理者能不能講好片區、講好房子？這比一遍遍述職、反復盤數字強百倍。」

對上述四個緊迫議題的回答，基本展示了管理層眼中，未來貝殼變革的方向。

在很大程度上，我認為，這也是貝殼對規模增長見頂后的解題思路。

貝殼上市第二年，2021年，貝殼全年GTV高達3.85萬億元。當年第三第四季度，開始同比下滑。后來看，這是歷史大頂。

2023-2024年雖有反彈，但2024年GTV是3.35萬億，仍未超越2021年峰值。

2025年GTV繼續下降，規模見頂被再次確認，但是，一體三翼戰略效果顯現，非房業務收入占比達到 41%。

一間上市公司的未來，未必建立在規模和利潤上，但是一定建立在增長預期上。

那么，貝殼如何破題增長這件事？

我從公開信里讀取到的是，貝殼管理層有一個環環相扣的答案。

1，首先在底層認知上，認識到規模見頂，必須刷新對增長模式的理解，比如規模崇拜讓位于平臺生態。

2，其次在方法論上，如果單一業務的縱向增長見頂了，那就轉向多業務協同的橫向增長。最大看點是：在化學反應里，找到新增長點。

3，在AI替代 + 買方市場的雙重挑戰下，經紀人要尋找新的角色扮演。彭永東列舉的職業角色就有：買方顧問、賣方服務者、云端管家、學區專家、貸款咨詢、社區咨詢等等，一句話，讓自己成為平臺上的高價值服務者，才能躲開AI焦慮。

4，最令人驚艷的提法是，ACN的升級。

以前，這是經紀人協作專屬網絡，很少有人想到，當這個網絡里的參與者，從經紀人擴容到面向客戶、學校、社區、貸款、政策、家裝、資管、物業服務等專項問題的專業服務者后，會產生什么樣的網絡協作效應？！

這個提法太有想象力了。

哪怕這個想法只有五成的兌現度，我依然覺得，它會讓ACN的網絡效應倍數增長，從而徹底打開貝殼業務增長的邊界。以前的ACN表現，高度受制于合資格的經紀人數量，未來的ACN，掙脫了這個枷鎖，它能動員、鏈接到的服務者數量，第一次有了結構性的飛躍。

更重要的是，升級中的ACN，似乎帶有一股濃烈的氣質：它看上去就是為「買方市場」的到來而精心搭建的一套能力基礎設施。

大膽下個注——這個關鍵點，很可能是貝殼未來的重要劇情。

三

如果一場「史上最大 + 沒有選擇」的變革里，高級管理層避身幕后，遙控指揮，那么，它的效果很有可能會大打折扣。

貝殼董事長兼CEO彭永東選擇親自下場北京鏈家，三位副總裁級的首席客戶官，直接向他匯報。

昨天下午，官宣變革后，北京鏈家總部舉辦了圍繞北京鏈家組織調整的任命儀式。

據一位現場朋友透露，彭永東在現場表態：

「這場變革是深刻的，但不是要放一個核彈，而是要逐步的、徹底推動一場服務方式的變革，因為消費者的需求已經發生根本變化。」

彭永東表示，從當日開始，北京鏈家發起「改革100天」行動，確保真正深入一線，哪怕只做一件事。

有意思的是，三位首席營銷官中，除了北京鏈家總經理 蒿玉峰外，其余兩位高管分別是張珊珊和梁磊，過去三四年，前者有惠居業務背景，后者有被窩家裝背景。

如此人事安排，極有可能是，北京鏈家充當了一體兩翼業務協同整合的主要實驗田角色——鑒于北京鏈家在貝殼的地位和權重，可以說這是本輪改革最令人期待的看點之一。

為什么是北京鏈家？

杰總大膽猜測下，可能有以下幾個原因。

其一，北京鏈家是貝殼的品質高地、精神起點和核心票倉。一場動真格的改革，需要在一個更有識別度和信號意義的城市進行。

北鏈的地位就擺在那里，無需解釋，不言自明。

其二，貝殼的省心租業務和被窩業務，基本上也都是從北京打樣、生長起來的，崛起的過程中，北京鏈家的一賽道業務透過門店和經紀人，對它們助力甚大，可以說是業務協作程度最深、最早的一個城市。

放到北京鏈家，合法性和權重都夠，也更容易為變革打樣。

其三，貝殼總部就在北京，總部重合，管理半徑相對小很多。

北京鏈家在這場變革里收獲到的任何經驗或學費，都將應用于未來的貝殼。

但是，彭永東也提及，這個過程是慎重而確定的。

他在公開信里說：

「北京之外的城市，會根據各自發展階段推進業務，找到最合適自己的“以消費者為中心”的路徑。上海，下一步是繼續求解經紀賽道的題目，并持續迭代客戶業主服務模式。一些城市也會根據自己的城市團隊稟賦，承擔起創新項目的探索。在今后較長時間里，北京之外的城市，在組織形態上不會有大的變化，但都必須切換到消費者視角，聚焦、提效，把那些被指標和流程耗散掉的力量重新拉回到消費者身上。」

看來，每個城市都被布置了作業。

四

寫作本文時，我已經看到，貝殼主動發起的這場變革，外界已經給了諸多標簽：最大規模，深遠影響，親自掛帥，等等。

但是，對貝殼內部管理層而言，大概率不會有人覺得，出乎意料。

原因很簡單。

沒有任何人，也沒有任何中國公司，可以在這幾個命題下獨善其身：

AI替代，買方市場，從資產到資管，從市場紅利到消費者紅利，等等。

對這些命題的求解思路和兌現能力，會塑造公司的模樣。

貝殼不例外。以前它是最大交易平臺，現在是最大居住服務平臺，未來呢？

如果把每一個房子都當做一個百萬級別的資產單位，貝殼提供的全方位服務，可能讓它變成一個基于居住場景的巨型資管公司，也未可知。

現在下結論早了點，給點耐心。在沒有選擇的大勢面前，貝殼選擇主動求變，至少從昨天開始，它已經預定了五年后的某個角色和意義。

我們等待更多的同行跟進。

PS

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除此之外，還有兩個硬需求：1，項目合法合規，無法律糾紛；2，資產產權清晰，產權剩余年限不低于20年，年限25年以上項目優先。

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