甘肅農商銀行第二批25家機構吸收合并工作將啟動

每經記者：劉嘉魁 每經編輯：畢陸名

掛牌開業至今僅半個多月，2026年全國首家落地的省級農商銀行——甘肅農商銀行，便以快馬加鞭之勢，按下了深化改革的加速鍵。4月7日，該行發布通知，擬于4月22日召開2026年第一次臨時股東會，核心議程直指吸收合并第二批25家涉改機構。

這意味著，在首批66家機構完成新設合并的基礎上，甘肅農信系統這場歷時多年的深度改革正式進入第二階段。

一場基于省情的審慎改革

甘肅農商銀行的組建并非一蹴而就。其改革路徑經歷了從聯合銀行到統一法人的戰略轉向，而實施過程則選擇了更為穩健的分步走策略。今年3月20日，該行在甘肅省農村信用社聯合社等66家涉改機構（含結算中心）的基礎上，以新設合并方式掛牌開業。

根據甘肅農信系統此前披露的信息，系統內法人機構總數達83家，包括37家農商銀行、5家農村合作銀行和41家縣級聯社。首批整合僅覆蓋了約三分之二的機構，為后續行動留下了明確的空間。

為何不一次性整合到位？甘肅省某中小銀行資深業內人士對《每日經濟新聞》記者（以下簡稱每經記者）表示，這種分批整合是基于甘肅省情與現實復雜性的審慎考量。甘肅地域遼闊，各地區經濟發展水平、產業結構、機構資產質量與歷史包袱差異顯著。部分縣域農信機構曾面臨風險突出、資本薄弱的問題。若采取“一刀切”式的激進整合，可能引發較大的運營沖擊、管理混亂甚至區域性金融風險。分步實施，有利于針對不同機構的具體問題“對癥下藥”，在化解存量風險的同時，積累整合經驗，優化后續策略，確保整個改革過程的平穩過渡與可控性。

事實上，遼寧、河南、吉林等省份在推進農信改革時，也采用了類似的漸進式路徑，這已成為處理復雜系統改革的一種有效范式。

25家機構整合在即

根據前述通知，此次臨時股東會將審議五項關鍵議案，這標志著第二批25家機構的吸收合并工作已從規劃層面正式提上實操日程。

甘肅農商銀行在官網上介紹，該行是在“甘肅省農村信用社聯合社和90家法人農村商業銀行、農村信用合作聯社、農村合作銀行、村鎮銀行基礎上”組建而成。

隨著第二批吸收合并的完成，甘肅農商銀行作為省級統一法人機構的整合拼圖將得到極大程度的補全，真正實現從省級聯社到91家行社全面、徹底的一體化重組。

前述某中小銀行資深業內人士認為，此次整合的迅速推進，一方面顯示了地方推動金融改革的決心與效率，從2月獲批籌建到3月掛牌開業僅用40天；另一方面也說明，首批66家機構的合并為新銀行的運營管理積累了初步經驗，為消化吸收剩余機構奠定了基礎。完成全部整合后，甘肅農商銀行將成為一個資本實力雄厚、資產規模龐大的省級金融主體，有利于在全省范圍內統籌配置金融資源，形成規模優勢，提升整體抗風險能力和市場競爭力。

統一法人模式下的挑戰

當91家機構的整合塵埃落定，甘肅農商銀行將站在一個全新的起點上。然而，掛牌合并僅是物理形態的改變，真正的考驗在于治理機制與經營模式的深刻轉型。

統一法人模式在強化總部管理集中、風險統一管控、資源高效配置方面具有明顯優勢，但業內普遍關注的是，這種“大一統”的架構是否會削弱基層機構服務“三農”和縣域經濟的靈活性、主動性。

甘肅作為西部農業大省，特色農業、小微企業的金融需求具有“短小頻急”的特點。如何避免省級行“一刀切”的信貸政策與偏遠地區差異化、個性化的金融需求之間產生脫節，是管理層必須面對的課題。

“這要求新銀行必須構建一套既能保持總行戰略控制力、風險管控力，又能充分激發分支機構市場活力與服務創新動力的精細化治理體系。”前述某中小銀行資深業內人士認為。

更為關鍵的挑戰在于戰略定位的堅守。省級農商銀行資產規模龐大，在業績考核壓力下，是否存在偏離“支農支小”本源、盲目追求規模擴張和城市業務占比的沖動，值得持續觀察。

前述某中小銀行資深業內人士強調，改革的最終價值必須體現在服務實體經濟能力上。甘肅農商銀行需要充分利用資本和規模優勢，加大在金融科技、數字化風控、產品創新等領域的投入，同時通過內部考核激勵、資源傾斜等機制設計，確保對縣域和農村地區的金融服務覆蓋面不縮小、服務能力不降低。唯有平衡好“做大”與“做精”以及“集中”與“下沉”的關系，才能真正成為扎根隴原、不可替代的地方金融主力軍。

從“聯合銀行”設想到“統一法人”落地，甘肅農信改革為觀察中國西部地區中小金融機構化險改革提供了一個完整樣本。其后續的治理效能與經營表現，不僅決定著自身改革的成敗，也將為云南、黑龍江等后續改革省份提供寶貴的經驗。