為了主攻低價市場，比薩開始大變樣

　　十多年前，在小縣城吃一頓披薩，是能寫進日記里的大事。

　　那時候必勝客的菜單燙著金邊，一份9寸超級至尊賣到72塊，端上來滋滋冒油。你小心翼翼地用刀叉切開，連掉在盤子里的芝士碎都要刮干凈吃掉。

　　那是帶著西餐光環的稀罕物，是一年到頭吃不上幾回的“奢侈品”。

　　可現在呢？

　　披薩廣告的畫風從“精致西餐”變成了“19塊9管飽”。必勝客和肯德基擠進同一間門面，喇叭喊著“買一送一”。塔斯汀把北京烤鴨塞進餅底，紫光園賣奶皮子烤鴨披薩，連海底撈都搞出了貴州酸湯軟哨披薩。縣城街角的披薩店，一片5塊錢，揣手里邊走邊吃，跟買個肉包子沒區別。

　　一塊曾經需要正襟危坐的西餐，正以肉眼可見的速度變成中國胃的日常口糧。

　　餐飲o2o數據顯示，截至2025年10月，人均30元以下的披薩門店占比已經干到了48.1%——比兩年前高了近10個百分點。翻譯成大白話：你隨便推開一家披薩店，有一半的概率，30塊錢就能吃飽。

　　披薩“不裝樣子”的背后，藏著一個500億市場的大變局。驅動這場變局的，說白了就三個字：降價格。為了把價格打下來，從餅底到餡料、從門店到渠道、從品牌到供應鏈，披薩從上到下被翻了個底朝天。

　　01■

　　價格變了：

　　從72塊到18塊，

　　披薩成了“窮鬼套餐”

　　如果說以前的披薩是偶爾犒勞自己的“奢侈品”，那現在的披薩就是打工人對付一頓的“口糧”。

　　咱們來算一筆賬。五年前，必勝客人均消費在60到80塊晃悠；達美樂靠著“30分鐘送到”的本事勉強壓到50塊上下；尊寶比薩35塊左右的客單價，就已經敢管自己叫“性價比之王”。

　　而今天呢？

　　塔斯汀在福建開出的“中國披薩”店，8寸披薩直接殺到18塊，套餐23塊9就拿下。芝根芝底更狠，人均壓到30塊以內，還非要說自己“從面粉開始手工現做”——就是為了讓縣城老百姓覺得這錢花得值。

　　價格是怎么被干到這個地步的？咱們一個一個拆。

　　1、帶頭降價的，是那些曾經高高在上的國際巨頭

　　必勝客這個老貴族被逼得放下身段。2024年推出的WOW樂享店，客單價直接腰斬到40塊，單店投資從百萬級壓縮到65到85萬。你想想——一個靠“高端西餐”形象吃了三十多年紅利的品牌，突然把價格砍半，這得下多大決心？

　　百勝中國CEO屈翠容說得直白：這種店就是專門給下沉市場量身定做的。翻譯一下——以前那套在一線城市玩得轉的打法，到了縣城，不好使了。

　　2、達美樂更是一本活生生的“價格戰教科書”

　　這個入華28年、虧了近10年的外來品牌，在邯鄲首店開業時甩出了堪稱瘋狂的優惠：原價121塊的套餐，預售92塊還送折疊凳，限時免費升級尺寸。有人算過賬，薅到最狠的羊毛，40塊錢能拿兩張披薩。

　　邯鄲人直接瘋了。凌晨4點就有人帶著小馬扎排隊，隊伍繞商場兩圈，12小時賣出6020張披薩，54萬銷售額——把達美樂全球21000家門店的紀錄踩在腳下。三個月后徐州店更猛，首日68萬，再破紀錄。

　　有意思的是，這種瘋狂在一線城市根本見不到。北京某商圈的達美樂，用餐時段座位空著一大半，外賣單子稀稀拉拉兩三個。附近居民說：“啥時候去都沒啥人。”

　　邏輯很簡單：大城市的年輕人早就被各種餐飲卷得審美疲勞了。但在邯鄲、徐州、沈陽、西安這種城市，達美樂是新來的“洋和尚”，自帶話題和流量。下沉市場的消費心理就這么直白——你便宜，你是新來的，我就愿意排隊。

　　但這種狂熱能持續多久？邯鄲首店第二天訂單就從6020單驟降到2100單。新鮮感過了之后怎么辦？這個后面再說。

　　3、本土品牌更狠，直接把價格往地板里打

　　尊寶比薩是本土陣營里體量最大的。門店突破3000家，年收益21億，市場份額穩居中國市場第二。

　　它的核心打法就四個字：便宜到底。雙人套餐39塊9，一張8寸披薩加小吃加飲料，夠兩個人分著吃。更絕的是每周都有折扣和福利，買一送一跟不要錢似的。

　　憑什么能做到這個價格？

　　因為它把門店成本壓縮到了極致——30平米左右的純外賣小店，開在社區街邊而不是購物中心，租金省下一大截。

　　不設堂食區或只擺兩三張桌子，人工也省了。中央工廠統一配送面團和原料，門店只需要完成最后一步烤制，技術門檻降到最低。這套模型跑通之后，尊寶以月增百家的速度在下沉市場瘋狂鋪店。

　　芝根芝底走的是另一條路。它主打的賣點是“手工現做”，聽起來跟低價是矛盾的——手工不是更費人工嗎？

　　但芝根芝底的算盤打得很精：在人均30塊的價位段，消費者能看到面團在眼前現拍、芝士拉絲的真實過程，這種“占了便宜”的心理滿足感，遠超過多付出的那點人工成本。

　　加盟門檻壓到10到20萬，6到18個月回本的承諾對小鎮創業者極具誘惑力。靠著這套打法，10年開出1200家店。

　　瑪格利塔更絕。這個品牌至今不在一線城市開一家店，全部資源砸在二三線及以下城市。首創“披薩單片售賣”模式，一片5到15塊，人均壓到20到30塊。

　　你想想——傳統披薩按整張賣，一個人吃不完，打包回去再熱口感就差了。瑪格利塔把它切成片賣，放學路上買一片、逛街順手拿一片、加班餓了點一片——消費場景從“聚餐”變成了“零食”，頻次大幅提升。靠著這套打法，20個省份77個城市，默默開了近600家店。

　　4、還有一個不能忽視的變量：速凍披薩

　　如果說門店披薩是把價格打到了30塊以下，那速凍披薩就是把價格打到了10塊以下。皇家小虎、小薩牛牛這些品牌，把披薩做成冷凍半成品，消費者買回去往空氣炸鍋里一扔，8分鐘就能吃上拉絲芝士。一張速凍披薩在超市賣10到15塊，碰上促銷還能更便宜。

　　餐飲O2O數據顯示：2025年上半年，中國冷凍披薩線下銷售額同比增長50%——而同期速凍食品整體增速只有5%左右。換句話說，速凍披薩正在冰柜里悄悄搶走門店的生意。

　　在那些披薩門店還沒覆蓋的縣城和鄉鎮，空氣炸鍋里的速凍披薩正在填補市場真空。不需要門店、不需要廚師、不需要配送員——一張披薩從工廠直接到消費者的空氣炸鍋，中間省掉了房租、人工、配送三座大山。

　　價格戰打到這個份上，披薩已經從“偶爾吃一次”的西餐，徹底變成了“隨時能對付一頓”的快餐。

　　02■

　　形狀變、口味變、場景變

　　披薩徹底“去西化”

　　如果你覺得披薩只是單純降價了，那就小看這場變革了。更徹底的變化發生在產品本身——為了把成本壓下來、把消費門檻降下去，披薩從形狀、大小、餅底到餡料，被徹底“動了刀子”。

　　1、先看形狀和大小：為什么披薩變小了？

　　傳統的12寸圓形大披薩正在從日常消費中退場，取而代之的是6寸、7寸的小披薩。

　　這不是偶然的。大披薩有幾個天然的毛病：一個人吃不完，剩下不好保存，復熱口感差，客單價高、決策門檻高。小披薩剛好把這些全解決了。

　　6寸大小——剛好能塞進空氣炸鍋，也剛好是一個人吃七八分飽的量。定價可以精準卡在19塊9到29塊9之間，剛好踩在消費者“不心疼”的心理價位上。

　　小薩牛牛干脆把披薩做成橢圓形，100克一人食，微波爐轉90秒就能吃——徹底解決了“一個人吃不完、剩下又不好熱”的尷尬。

　　尺寸縮小的直接好處是價格好控制了，但更深層的影響是消費場景變了。大披薩天然適合聚餐，小披薩天然適合一人食。而一人食的消費頻次，遠高于聚餐。

　　你一個月可能只約朋友吃一次披薩，但一個人加班餓了、周末懶得做飯、追劇想嚼點東西——點一張小披薩的沖動要強得多。

　　2、再看餅底：連餅邊都開始賣錢了

　　以前披薩的餅底就兩種選擇：鐵盤厚底和手拍薄底。餅邊是最被嫌棄的部分——干硬沒味道，很多人直接扔掉。

　　現在呢？卷邊披薩成了新寵——不是為了好吃，而是為了“讓餅邊也能賣錢”。

　　芝心卷邊、紅薯卷邊、芋泥卷邊、巧克力卷邊——把原本被嫌棄的碳水邊角料變成了獨立賣點。消費者多花幾塊錢覺得占了便宜——“這餅邊里有餡兒”；商家把邊角料做出了溢價，皆大歡喜。

　　更妙的是，卷邊披薩在社交媒體上極具視覺沖擊力——芝士拉絲、芋泥爆漿的畫面天然適合拍短視頻傳播，等于讓消費者免費給品牌打廣告。

　　餅底的另一個變化是越來越薄。薄底披薩省面團、烤得快、口感脆——消費者覺得清爽不膩，商家省了原料成本和時間成本，兩邊都滿意。

　　3、最狠的是口味：意大利人看了要氣暈，中國人吃了說真香

　　正統意大利人要是看到現在的中國披薩，大概會氣得把窯爐砸了。在那不勒斯，披薩就是番茄醬、馬蘇里拉芝士、羅勒葉——多放一樣都是褻瀆。

　　但在中國，披薩的餅底就是一張萬能的面餅，什么澆頭都能往上擱。

尊寶比薩推出重慶小面披薩，把麻辣鮮香的小面澆頭鋪在餅上。 芝根芝底靠榴蓮披薩和小龍蝦披薩拉動區域銷量漲了200%——榴蓮披薩這東西，在意大利人眼里大概跟往披薩上抹屎差不多，但中國消費者就是買賬。 比格比薩的水果披薩成了“比門信徒”的信仰圖騰，荔枝、菠蘿、黃桃鋪滿餅面，甜咸交織的口感精準擊中了中國胃。 塔斯汀更不客氣，直接把中式漢堡的成功公式平移到披薩上：川香肉醬、宮保雞肉、麻婆豆腐、北京烤鴨、梅干菜豬肘——餅上鋪的全是中國菜的澆頭。 海底撈旗下的小嗨愛炸搞出貴州金湯軟哨梅肉披薩，把酸湯、軟哨、折耳根這些貴州特色食材往披薩上堆。 紫光園在北京牛街賣奶皮子烤鴨披薩，連全聚德、大董都開始賣烤鴨披薩了。

　　你仔細想想，這些“中式披薩”的邏輯是什么？北京烤鴨卷餅是面餅卷烤鴨，烤鴨披薩是面餅鋪烤鴨加芝士——本質上把“卷”改成了“鋪”，把甜面醬換成了芝士。中國消費者不需要被教育“披薩應該怎么吃”，他們只需要知道“這個東西我熟悉、我能接受”。

　　這種口味本土化的另一個好處是供應鏈復用。塔斯汀做川香肉醬披薩，用的是中式漢堡已經跑通的川香肉醬供應鏈；海底撈做貴州酸湯披薩，用的是火鍋業務的食材采購體系。研發成本幾乎為零，上新速度極快——這就是跨界玩家敢殺入披薩賽道的底氣。

　　03■

　　場景變了：

　　從“去店里吃”到“在哪都能吃”

　　價格打下來了，產品改得接地氣了，消費場景自然也跟著變了。披薩正在從“目的地消費”變成“隨時隨地消費”。

　　1、堂食在萎縮，外賣在膨脹

　　以前的披薩店是社交場所。深色卡座、暖色燈光、刀叉盤碟，三五好友約著來，點上兩張披薩幾杯飲料，邊聊邊吃，一坐一晚上。

　　現在呢？尊寶比薩主推30平米純外賣店，堂食區就擺兩三張桌子，大部分訂單靠騎手往外送。

　　達美樂在新城市的首店先做堂食培養認知，等人群習慣了再推外送。芝根芝底的外賣訂單占比干到了45%。

　　這個轉變背后的邏輯是：披薩天生適合外賣。它是少數幾種放涼了還能吃、復熱之后口感損失相對小的餐品。

　　而且披薩形狀規整、包裝方便——不像面條容易坨，不像麻辣燙容易灑。外賣平臺崛起之后，披薩是最早嘗到甜頭的品類之一。

　　但外賣也有外賣的麻煩。芝根芝底的外賣訂單占比雖高，但配送環節保溫不足導致“芝士凝固”“餅底軟化”的投訴頻發。

　　在依賴第三方配送的情況下，如何保障外賣品質的一致性，是所有披薩品牌都要面對的現實難題。

　　2、家庭場景被速凍披薩激活了

　　比外賣更下沉的，是速凍披薩激活的家庭場景。對于那些住在縣城和鄉鎮的消費者來說，點一份披薩外賣可能根本不在配送范圍——但去超市買一張速凍披薩放進冰箱，想吃了隨時熱，成本不到10塊錢。

　　這個場景的爆發，離不開空氣炸鍋的普及。過去冷凍披薩最大的痛點是復熱口感差——微波爐加熱餅底濕軟、芝士過干，傳統烤箱預熱慢、操作麻煩。

　　空氣炸鍋完美解決了這個問題：200度8分鐘，餅底酥脆、芝士拉絲，復熱效果接近現烤。

　　皇家小虎的披薩實測拉絲長度能達到15厘米，消費者在家就能復刻餐廳級別的體驗。

　　數據顯示，2025年中國消費者平均每天花在做飯上的時間比2020年少了23分鐘。速凍披薩恰好滿足了這種高效飲食需求——幾分鐘簡單加熱就能吃，大幅節約了早餐、宵夜等場景的時間成本。

　　3、消費頻次從“月頻”變成了“周頻”。

　　場景碎片化帶來的最大變化，是消費頻次的躍升。以前的披薩是“聚餐型產品”，消費頻次以月為單位。

　　現在它變成了“快餐零食”——放學路上買一片、逛街順手拿一片、加班餓了點一份、周末懶得做飯從冰箱里拿一張。當消費場景從“專門去吃”變成“順便吃點”，頻次自然就上去了。

　　高頻，正是誕生萬店品牌的土壤。漢堡能出萬店，是因為它便宜、方便、隨時隨地能吃。奶茶能出萬店，是因為十幾塊一杯剛好踩在大眾日常消費的甜區上。披薩要出萬店，必須先把自己從“偶爾吃一次的西餐”變成“天天能吃的主食”。

　　04■

　　競爭變了：

　　國際巨頭彎腰，

　　本土螞蟻雄兵圍剿

　　價格被打下來了，產品被改得面目全非了，背后的玩家們也開始貼身肉搏。當前的披薩市場，已經形成了“四股勢力”的混戰格局：

　　第一股是必勝客。

　　市場份額超過30%，門店數突破4000家，是絕對的行業老大。但這位老大哥最近有點焦慮——2025年收入增速只有2.83%，同店銷售增長開始往下掉。

　　于是它干了兩件事：一是推出WOW店型把價格打下來，二是和肯德基搞“雙子星”模式，共享一個門面、共用后廚設備，讓必勝客“寄生”在肯德基的萬店網絡上往縣城滲透。

　　烏蘭察布的化德縣、江蘇溧陽的社渚鎮，這些連高鐵都沒通的小地方，如今都有了必勝客的身影。

　　第二股是達美樂。

　　入華28年，虧了近10年，終于在2023年底靠下沉市場翻了身。邯鄲、徐州、沈陽、西安——每開一座新城就刷新一次全球紀錄。

　　2025年，達美樂非一線城市收入同比增長43.4%，占總收入的58.8%，已經超過了一線城市的貢獻。

　　但隱憂也來了：首店開業時排隊6小時，第二個月就門可羅雀。新鮮感過后，復購率才是真正的考題。

　　第三股是本土“螞蟻雄兵”。

　　尊寶比薩門店突破3000家，年收益21億，靠30平米純外賣小店在三四線城市織起一張密不透風的網。

　　芝根芝底用“手工現做”的儀式感和10-20萬的低加盟門檻，10年開出1200家店。瑪格利塔更絕，至今不在一線城市開門店，首創“披薩單片售賣”模式，一片5-15塊錢，把人均壓到20-30元，在20個省份的77個城市默默開了近600家店。

　　這些品牌沒有必勝客的知名度，沒有達美樂的配送效率，但它們有的是對縣城市場的深刻理解，和極致靈活的小店模型。

　　第四股是跨界新貴。

　　塔斯汀帶著萬店規模和中式改造經驗殺回來，18塊錢的平價披薩直接瞄準尊寶和芝根芝底的腹地。

　　海底撈用供應鏈優勢孵化小嗨愛炸，9寸披薩39.9元起，測試的是“小面積、全時段”的快餐模型。

　　比格比薩靠自助模式在北方市場站穩腳跟，剛遞交招股書，計劃2028年開到1000家。

　　四股勢力各有各的打法，但目標高度一致：下沉，下沉，再下沉。三線及以下城市的披薩市場年復合增長率達到17.1%，是行業最快的增長極。誰能吃透縣城消費者的胃和錢包，誰就能在這場混戰中活下來。

　　05■

　　披薩能跑出萬店品牌嗎？

　　故事講到這里，一個問題自然浮出來：披薩能像漢堡一樣跑出萬店品牌嗎？

　　先看看漢堡是怎么跑出萬店的。華萊士門店超過兩萬家，靠的是極致低價和“合作聯營”的擴張模式——員工合伙、門店眾籌，把店長變成股東，積極性拉滿。

　　塔斯汀門店突破一萬家，靠的是“中式漢堡”的品類創新——手搟現烤餅皮加北京烤鴨、麻婆豆腐等中式餡料，把漢堡變成了中國人熟悉的味道。

　　漢堡能出萬店，是因為它徹底變成了“中式快餐”。披薩要出萬店，也得走完同樣的路。而這條路有三道坎必須邁過去。

　　第一道坎：復購率能不能撐住。

　　下沉市場的消費者對價格極度敏感，首單嘗鮮靠的是新鮮感和優惠券，但第二單、第三單靠的是產品本身。

　　達美樂在邯鄲的銷售額從首日6020單驟降到第二天的2100單，說明“排隊王”和“回頭客”之間還有很長的路要走。

　　披薩在中國有一個天然的劣勢：它不是剛需。米飯面條是剛需，一天不吃難受。披薩是“改善型消費”，偶爾吃一次行，天天吃受不了。

　　要提升復購率，披薩必須先把自己從“西餐”變成“主食”——不是靠消費者“想吃披薩了”才點單，而是靠“不知道吃什么就點個披薩”的習慣驅動。

　　這需要兩個條件：價格足夠低，低到跟一頓盒飯差不多；場景足夠多，早餐能微波一片、午餐能外賣一份、宵夜能空氣炸鍋熱一張。速凍披薩和外賣披薩正在往這個方向走，但離真正成為“日常主食”還有距離。

　　第二道坎：品控能不能跟上擴張。

　　尊寶被投訴生食交付，芝根芝底被查出過期芝士，瑪格利塔翻車在散裝芝士上。每次出事都在提醒行業：加盟體系的管理半徑是有極限的。

　　當門店從500家變成5000家，總部能不能管住每一家店的冰箱和炸鍋？這考驗的不是擴張能力，而是管理能力。

尊寶在全國建了多個20000平米的大型中央廚房和配送中心，試圖通過集中化供應來控制品質。 芝根芝底自建供應鏈公司，在全國設了39家分公司來輻射門店。 瑪格利塔與大型食品企業合作，建了近20000平米的標準化車間和配送中心。

　　這些投入說明頭部品牌已經意識到供應鏈是品控的命門，但投入供應鏈只是第一步，如何讓幾千家加盟店嚴格執行標準才是真正的難題。

　　瑪格利塔的“阿米巴模式”提供了一個有趣的思路——讓店長變成股東，門店賺的錢店長有份，省下來的成本店長也有份，把店長的利益和品牌的利益綁在一起。

　　但過期芝士事件也說明，光有利益綁定還不夠，還得有強監管。未來能跑出來的品牌，一定是在“利益綁定”和“強監管”之間找到了平衡。

　　第三道坎：差異化能不能守住。

　　當所有品牌都在打“性價比”這張牌，價格戰就成了唯一的競爭手段。必勝客有尖叫星期三，達美樂有接二連三，尊寶有買一送一，芝根芝底有超值套餐。消費者越來越精明，誰便宜就買誰，品牌忠誠度薄得像一張披薩餅皮。

　　要從價格戰的泥潭里爬出來，必須在產品、場景、體驗上做出真正的差異化。

　　比格的答案是自助模式，用“暢吃”的心理滿足感對沖價格敏感。消費者花六七十塊錢，覺得吃回本了，就不會糾結單片披薩是貴還是便宜。但自助模式對客流要求極高，客流不夠就是血虧。

　　塔斯汀的答案是中式風味，用北京烤鴨、麻婆豆腐做出認知差。當消費者想吃“熟悉的味道”時，會優先想到塔斯汀。但中式風味的門檻太低，川香肉醬披薩你能做別人也能做，差異化很容易被模仿。

　　瑪格利塔的答案是“只做低線”，避開巨頭正面交鋒，在縣城和鄉鎮默默積累品牌認知。但當必勝客和達美樂也殺進下沉市場，這種“錯位競爭”的紅利還能吃多久？

　　尊寶的答案是“純外賣小店”，把成本壓到最低，用極致性價比搶市場。但當所有品牌都在壓成本，價格底線越來越低，利潤空間越來越薄，誰能撐到最后？

　　結語：

　　披薩正在經歷的，是一場徹底的“品類再造”。

　　十年前，沒人覺得奶茶能開出萬店。五年前，沒人覺得中式漢堡能跑出萬店。今天，披薩正在經歷同樣的蛻變。

　　它脫下了西餐的外衣，換上了中國人的日常——從72塊的“奢侈享受”變成18塊的“日常口糧”，從12寸的“聚餐大餅”變成6寸的“一人食”，從番茄醬加芝士變成北京烤鴨加麻婆豆腐，從購物中心的精致餐廳變成街邊的外賣小店和超市冰柜里的速凍半成品。

　　當披薩徹底變成一張萬能的中國面餅，當價格從動輒百元下沉到19塊9，當消費場景從“專門去吃”變成“隨時能吃”，這個品類的天花板就被徹底打開了。

　　誰能在這場變革中找到“低價”和“品質”的平衡點，誰能在快速擴張中守住品控的底線，誰能在同質化競爭中做出真正的差異化，誰就能在縣城披薩的萬店競賽中笑到最后。

　　答案尚未揭曉。但可以確定的是，最終的勝出者，一定是最懂中國胃、最懂縣城消費者的那一個。

　　作者 | 小貝

　　出品 | 餐飲O2O