彭志輝：智元去年營收突破10.5億元，今年將有數倍增長

“我們現在不是很缺錢。”4月17日，在APC2026智元合作伙伴大會上，智元機器人聯合創始人、總裁兼CTO彭志輝在接受包括澎湃科技（www.thepaper.cn）在內的媒體采訪時指出，“2025年智元機器人公司營收已經突破10.5億元，今年可能也會再有幾倍的增長，現在商業化節奏非常快，能夠自己造血，坦白來說，目前公司不缺錢。”

智元方面稱，該公司是目前中國最早營收超過10億元的機器人公司和AI公司。

在當天的智元合作伙伴大會上，智元將自身定位為一家具身智能基礎模型公司，公司將投入四分之三的研發人力、超過了四分之三的研發費用給大小腦AI研發。

智元機器人聯合創始人、總裁兼CTO彭志輝在接受包括澎湃科技在內的媒體采訪。澎湃科技記者 喻琰 拍攝

以下為彭志輝接受媒體采訪內容（略有刪減）：

提問：現在可以從哪些維度判斷人形機器人真正走出了demo階段？

彭志輝：還是能不能為客戶創造足夠的價值。

以前更多停留在實驗室演示，環境相對受控，成功率沒要求。現在進入真實場景后，如果要完成一些復雜作業，成功率就要滿足上線要求。我們之前在龍旗科技的車間，8小時百分之百的成功率，只有達到這樣的標準，才有可能在正式服務平臺中進行大規模推廣。

另外，還要把賬算清楚。客戶為什么要選擇用我們的機器人去補充人力，而不是繼續招人？關鍵在于，我們能否在提供相同生產節拍和生產質量的前提下，幫助客戶創造更多價值、降低生產成本。

往后真正要實現大規模上量，對整體能力的要求會非常高。剛才提到的耐用性、可靠性，以及成本控制，都必須過關。

提問：現在具身智能在融資市場非常火，你們有沒有融資的計劃和想法？

彭志輝：我們現在確實不是很缺錢。一方面得益于公司商業化進展比較快，去年我們的收入還不到1億元，今年已經超過10億元，后續還會有數倍增長，目前對一級市場融資的迫切性沒有那么高。

另一方面，我們整個運營節奏也是有規劃的。我們清楚自己要做什么、往哪個方向走、需要投入多少錢。拿太多錢意味著公司在股權和收益機制上要付出代價；拿得太少，又可能支撐不了業務發展，所以這中間需要一個平衡。整體來看，我們在這方面的規劃是比較清晰的。

我們也拆分出了一些核心模塊成立為子公司。這些子公司可以獨立融資。換句話說，集團層面并不缺錢，但在當前市場熱度較高的情況下，如果有合適的機會，子公司層面也會有融資訴求。

我們的一些子公司雖然像是“富二代創業”，但發展速度會更快，甚至比我們當年起步時快得多。相比融資本身，我們更看重的，還是商業化能力能不能持續提升。

提問：機器人真正走入中國家庭還需要多久，包括量產節奏其中的卡點問題是什么？

彭志輝：家庭場景還是很復雜。因為每個家庭的關系結構不一樣，家庭成員的狀態也不一樣，機器人要完成的任務還涉及和人的親密接觸和交互。它對安全性的要求比工廠高的不是一個級別的。在家庭場景里出事故，可能會傷到人。

今年我們開始進工廠，未來三年里，智能水平大幅度提升，我猜測，在五年之后機器人就會逐步進入家庭場景。

提問：你們怎么看宇樹科技？

彭志輝：我覺得宇樹科技是一家非常了不起的公司，成立十年，對于本體的降本，和極致的成本控制，還有產品規模、量產效率都非常高。絕對是第一梯隊，這些都非常值得我們學習。

我們的差異化在于我們是全棧布局，除了做運動智能，還有交互，給客戶帶來實際的生產力價值。

現階段，我們可能落地跑得相對快一些，但我并不認為這意味著競爭已經拉開到不可追趕的程度。

因為現階段大家面對的還不是一個存量市場，整個行業的“蛋糕”本身還沒有做大。與其互相比較，不如說大家都在共同推動這個產業往前發展。在這個階段，我覺得不必過度強調誰壓過誰，更多還是彼此推動、相互欣賞。

提問：您認為人形機器人成為一種新的生產力之前，最缺的要素是什么？

彭志輝：如果從智能化水平來看，當前最缺的還是數據，而且缺口非常大，可能還差了三到五個數量級，而且對數據質量的要求也非常高。機器人需要的不是一般意義上的數據，而是發生在物理世界中的高維數據，比如接觸過程中的摩擦力、動力學變化、粘滯力等，這類數據的采集成本也很高。

總的來看，數據仍然是一個非常大的問題。今年我們可能會逐步開源一批具身數據，規模預計達到百萬小時量級；明年則可能提升到千萬小時量級。在整個行業里，這一規模也會處于領先位置。

提問：人形機器人進入工廠，這筆賬到底怎么算，除了硬件，占比較大的成本還有哪些？機器人目前的壽命大概是多久？

彭志輝：我們一直在講，現階段還沒有到機器人能完全取代人的階段。一方面，它在能力上還不夠完整，很多工具使用和復雜挑戰仍然沒有完全解決；但在部分環節，可以取代一部分東西，所以不是替代關系，是“增強”。

從成本來看，需要綜合幾個方面來算。機器人整體成本肯定會隨著量擴大大幅下降，還有模型研發投入會占比很大，所以一開始一定要形成一定規模，才能夠從量變到質變。

還有一個容易被忽視的維度，是整體社會成本。對一個人來說，從出生到成長為具備生產力的勞動力，背后往往需要十幾年甚至二十年的教育和培養成本。相比之下，機器人一旦出廠，就能帶貨，后續隨著規模鋪開其邊際成本會不斷下降，理論上可以接近于零。

提問：外界有聲音認為，你更多參與技術和品牌代言人，公司的戰略和決定，整體由鄧泰華主導，你怎么看？

彭志輝：其實大家也注意到，我近期公開露面比較少，賬號更新也不多。今天這場采訪，如果不是同事強烈要求，我大概率也不會參加，平時一般也不太接受專訪。

所以，如果從“代言人”這個角度來看，我這個角色可能做得并不算特別稱職。實際上，我在公司里的主要精力還是放在產品、技術和團隊管理上。鄧總這邊則更擅長戰略方向和商業布局，我自己更側重把產品做出來、推動落地并走向盈利。我們兩個人是非常互補的，從公司成立之初開始，配合一直都很好。

當然，公司也不只是靠我們兩個人。我們還有很多優秀的高管和合伙人，在重大布局上，大家一直都是相互協同、相互補位的。

所以，無論是整體戰略的推出，還是不同階段的轉型，本質上都是管理層共同思考后的結果。我覺得我們的配合非常好，也確實形成了“1+1＞2”的效果，并不像外界猜測的那樣。

提問：現在具身智能發展到這個階段，對于年輕人想要加入這行創業，還有新的機會嗎？

彭志輝：現在對他們來說，機會應該會更多，因為行業在快速發展，只有在變動的環境下才能有足夠多的機會，大家一定要先邁出第一步，最重要的是先出來。