破解人才“引留用”難題

（來(lái)源：湖州日?qǐng)?bào)）

轉(zhuǎn)自：湖州日?qǐng)?bào)

　　文/記者 張璐 本版照片為資料圖片

　　基層醫(yī)療人才“招不進(jìn)、留不住、流不動(dòng)”，是醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的共性難題。南潯區(qū)用多年探索推行醫(yī)共體內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生人才“縣鄉(xiāng)村一體化”管理工作，2025年納入省級(jí)改革試點(diǎn)，并榮獲2025年度浙江省重大改革突破獎(jiǎng)，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)被省政府辦公廳作為基本公共服務(wù)一體化典型案例在全省推廣，為緊密型醫(yī)共體建設(shè)提供了可復(fù)制、可推廣的“南潯樣本”。

　　近日，記者深入南潯多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，探尋這場(chǎng)改革的破局之道。

　　建章立制解“三不”之困

　　“改革前最大的痛點(diǎn)，不是簡(jiǎn)單‘缺幾個(gè)人’，而是基層醫(yī)療人才長(zhǎng)期陷入‘招不進(jìn)、留不住、流不動(dòng)’的循環(huán)。”南潯區(qū)第二醫(yī)療集團(tuán)黨委書(shū)記吳鉅凌一語(yǔ)道破核心困境。改革前，南潯村醫(yī)平均年齡47歲，執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師占比僅35％，隊(duì)伍老齡化、專業(yè)能力不足問(wèn)題突出。

　　他坦言，過(guò)去區(qū)、鄉(xiāng)、村三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)條塊分割，人事、財(cái)務(wù)、編制缺乏統(tǒng)籌。基層編制結(jié)構(gòu)性失衡，“有編不用”與“無(wú)編可用”并存，加之崗位吸引力弱、缺乏剛性雙向流動(dòng)機(jī)制，多重矛盾疊加，讓基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展步履維艱。

　　“以前大家都覺(jué)得，來(lái)基層不是歷練，而是‘流放’。”和孚鎮(zhèn)衛(wèi)生院黨支部書(shū)記、院長(zhǎng)張歆學(xué)深有感觸。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院規(guī)模小、編制有限，不少大學(xué)生村醫(yī)成長(zhǎng)起來(lái)后，卻因崗位、編制和流動(dòng)機(jī)制不暢，職業(yè)發(fā)展空間受限，久而久之，更無(wú)人愿意扎根基層。

　　過(guò)去各機(jī)構(gòu)各自為戰(zhàn)，人員調(diào)配僵化，一旦有人休假，補(bǔ)位只能在院內(nèi)閉環(huán)，常出現(xiàn)“一人離崗、全員承壓”，人力閑置與崗位空缺同時(shí)存在卻調(diào)不動(dòng)的窘境。

　　比調(diào)配難題更突出的是待遇差距。“改革前基層與區(qū)級(jí)醫(yī)院同崗位薪酬差距明顯，年輕醫(yī)生留不住，區(qū)級(jí)醫(yī)務(wù)人員也缺乏下沉動(dòng)力。”張歆學(xué)說(shuō)，以往下沉意味著收入下降，自然沒(méi)人愿意來(lái)。

　　直面痛點(diǎn)，一場(chǎng)觸及編制、薪酬、管理深層邏輯的改革，在南潯全面推開(kāi)。

　　南潯區(qū)衛(wèi)生健康局黨委副書(shū)記、副局長(zhǎng)徐建剛介紹，當(dāng)?shù)卮蚱凭幹菩再|(zhì)和層級(jí)壁壘，以醫(yī)共體為單位，核定全區(qū)2397個(gè)編制，實(shí)行醫(yī)共體內(nèi)“總量管理、一體統(tǒng)籌、自主使用”，推動(dòng)人員管理由“按身份”向“按崗位”轉(zhuǎn)變，30％以上編制精準(zhǔn)下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)村社。同時(shí)賦予兩大醫(yī)療集團(tuán)獨(dú)立招聘權(quán)，新錄用人員由醫(yī)共體牽頭醫(yī)院統(tǒng)一簽約，在牽頭醫(yī)院完成5年輪崗鍛煉，期滿雙向選擇定崗，實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)崗不轉(zhuǎn)編”。建立雙向競(jìng)聘流動(dòng)機(jī)制，明確全年跨層級(jí)流動(dòng)比例不低于核定崗位總數(shù)的10％。

　　保障方面，南潯區(qū)財(cái)政每年統(tǒng)籌不低于800萬(wàn)元空編補(bǔ)助資金，推行全員崗位績(jī)效年薪制，構(gòu)建“6∶3∶1”三階薪酬體系，疊加特崗補(bǔ)貼等政策，樹(shù)立“越往基層、待遇越高”導(dǎo)向，逐步縮小縣鄉(xiāng)村收入差距。同時(shí)完善“總額預(yù)算、結(jié)余留用”機(jī)制，20％留用基金定向用于基層績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，80％用于居民健康管理服務(wù)，并依托數(shù)智平臺(tái)實(shí)現(xiàn)人才精準(zhǔn)調(diào)配與激勵(lì)，形成“資源下沉—能力提升—服務(wù)增值”的良性閉環(huán)。

　　一組數(shù)據(jù)直觀展現(xiàn)改革成效：村醫(yī)平均年齡從47歲降至36.87歲，本科以上學(xué)歷占比31.4％，執(zhí)業(yè)（助理）醫(yī)師占比提升至69.95％，全區(qū)村醫(yī)流失率降至1.06％的歷史低位。基層與上級(jí)醫(yī)院同職級(jí)收入比拉近至0.926，村醫(yī)年人均收入達(dá)16.5萬(wàn)元，人才從“被動(dòng)下沉”變?yōu)椤爸鲃?dòng)向下”。分級(jí)診療成效明顯，基層首診率升至74.87％，縣域內(nèi)就診率達(dá)91.75％，居民期望壽命提高至82.57歲，“小病不出村”的就醫(yī)格局加快成型。

　　讓人才“動(dòng)”起來(lái)

　　改革真正的難點(diǎn)，不在于建章立制，而在于讓人才真正動(dòng)起來(lái)。

　　菱湖人民醫(yī)院呼吸內(nèi)科醫(yī)生馬欣，去年通過(guò)雙向競(jìng)聘來(lái)到和孚鎮(zhèn)衛(wèi)生院，助力該院打造省級(jí)老年病特色專科。和孚鎮(zhèn)復(fù)樂(lè)村71歲的慢阻肺重癥患者老湯，正是這一服務(wù)升級(jí)的直接受益者。

　　老湯患病十余年，常年離不開(kāi)制氧機(jī)，以往往返鎮(zhèn)上醫(yī)院就醫(yī)需耗時(shí)40多分鐘，病情反復(fù)，每月還要自費(fèi)500多元購(gòu)買藥物。馬欣下沉后，為其完善檢查、辦理慢阻肺特殊病種備案，報(bào)銷后每月藥費(fèi)僅需40元。“看病省錢又省心，不用再往鎮(zhèn)上跑，病情也穩(wěn)定了。”老湯家人連連稱贊。

　　上級(jí)醫(yī)生沉下去，基層醫(yī)生也有了往上走、學(xué)本領(lǐng)的機(jī)會(huì)。荻港村社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站大學(xué)生村醫(yī)凌妍，2020年畢業(yè)后便在醫(yī)療集團(tuán)牽頭醫(yī)院輪轉(zhuǎn)學(xué)習(xí)，熟練掌握常見(jiàn)病診療與急救技能。

　　2025年雙向競(jìng)聘時(shí)，她毅然選擇回村。“在區(qū)級(jí)醫(yī)院練好技術(shù)，再回到基層服務(wù)鄉(xiāng)親，更有價(jià)值感。”如今，她負(fù)責(zé)轄區(qū)千余名慢性病村民的健康管理，通過(guò)數(shù)智平臺(tái)與上級(jí)醫(yī)院實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。

　　據(jù)了解，改革后，編制不再鎖定于單一機(jī)構(gòu)或?qū)蛹?jí)，而是納入醫(yī)療集團(tuán)“大盤子”統(tǒng)籌管理。兩大醫(yī)療集團(tuán)的事業(yè)編、報(bào)備員額、編外用工控制數(shù)分類核定、統(tǒng)一管理，形成“編辦管總量、衛(wèi)健統(tǒng)調(diào)配、集團(tuán)自主用”的機(jī)制，實(shí)行“一年一審、分批使用”。

　　“這不是簡(jiǎn)單切分資源、平均分配，而是盤活原本分散、固化、低效的存量資源。”南潯區(qū)第二醫(yī)療集團(tuán)黨委副書(shū)記沈慶華表示，集團(tuán)擁有獨(dú)立招聘權(quán)，招聘標(biāo)準(zhǔn)更貼合基層實(shí)際，實(shí)現(xiàn)“人才跟著崗位走、跟著需求走”，做到“統(tǒng)招統(tǒng)配、縣鄉(xiāng)一體、人崗相適”。

　　以往招人需多層報(bào)批、一年僅集中一兩次，如今可根據(jù)需求多批次、多途徑招聘，緊缺專業(yè)還能開(kāi)展專項(xiàng)招聘。沈慶華說(shuō)，以牽頭醫(yī)院為統(tǒng)一用人主體，自主制定計(jì)劃、組織招錄，對(duì)縣級(jí)崗位堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)基層機(jī)構(gòu)適當(dāng)放寬學(xué)歷門檻，優(yōu)先招錄全科、公衛(wèi)、中醫(yī)等緊缺專業(yè)人才，更看重服務(wù)意愿與本地適配性。

　　新招錄人員和定向培養(yǎng)村醫(yī)，由醫(yī)共體統(tǒng)一安排輪崗培訓(xùn)，重點(diǎn)提升常見(jiàn)病診療、急救、慢病管理等能力，全程實(shí)行導(dǎo)師帶教與嚴(yán)格考核。5年輪崗培訓(xùn)結(jié)束后，再通過(guò)雙向競(jìng)聘定崗。

　　“年輕醫(yī)生的臨床能力和服務(wù)意識(shí)明顯提升，對(duì)職業(yè)發(fā)展也更有方向。”沈慶華說(shuō)，輪崗機(jī)制實(shí)施以來(lái)，該集團(tuán)基層醫(yī)務(wù)人員流失率從8.7%降至1.2%。

　　醫(yī)改的最終目標(biāo)，是留住人才、惠及群眾。隨著改革推進(jìn)，越來(lái)越多優(yōu)質(zhì)人才主動(dòng)下沉基層，成為村民的“健康守門人”。

　　目前，兩大醫(yī)療集團(tuán)跨層級(jí)、跨機(jī)構(gòu)流動(dòng)達(dá)350人，占核定崗位總數(shù)12.2％，超額完成10%的既定目標(biāo)，改革正從“物理整合”邁向“化學(xué)融合”。

　　打通管理壁壘

　　那么區(qū)級(jí)醫(yī)院與基層機(jī)構(gòu)的利益如何平衡？打通內(nèi)部管理壁壘，是改革關(guān)鍵一環(huán)。

　　南潯區(qū)衛(wèi)生健康局表示，推進(jìn)一體化改革，最難的是“使用一體化”，涉及身份管理、人才配置、培養(yǎng)輪轉(zhuǎn)、職稱晉升、薪酬分配等多重難題。為此，南潯區(qū)衛(wèi)健局出臺(tái)醫(yī)共體內(nèi)部人員雙向流動(dòng)管理實(shí)施意見(jiàn)，各醫(yī)療集團(tuán)細(xì)化落地方案，以雙向競(jìng)聘打破編制、機(jī)構(gòu)與身份界限，讓人才“上得來(lái)、下得去、流得動(dòng)”。

　　菱湖鎮(zhèn)西柵社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站站長(zhǎng)馮米雅，2023年通過(guò)雙向競(jìng)聘，從區(qū)級(jí)醫(yī)院主動(dòng)申請(qǐng)下沉基層。

　　“以前人人都想往大醫(yī)院擠，現(xiàn)在完全不一樣了。”她表示，改革讓自己下沉有底氣：編制保留在區(qū)級(jí)醫(yī)院、身份不變，基層專項(xiàng)補(bǔ)貼讓收入與區(qū)級(jí)醫(yī)院持平，部分時(shí)段因績(jī)效系數(shù)更高，收入還略高，“在基層同樣能實(shí)現(xiàn)職業(yè)價(jià)值，對(duì)患者的健康管理更連續(xù)、更深入”。

　　“身體不舒服就找小馮醫(yī)生，醫(yī)術(shù)好、態(tài)度好，是我們的貼心健康管家。”村民強(qiáng)阿姨說(shuō)，自己的冠心病、脈管炎，正是在馮米雅指導(dǎo)下及時(shí)診治，并順利完成上級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)診、治療與康復(fù)隨訪。

　　馮米雅說(shuō)，如今主動(dòng)下沉的醫(yī)生越來(lái)越多，“基層收入有保障、職稱晉升有傾斜，還能雙向流動(dòng)、有上升空間，大家自然愿意流動(dòng)起來(lái)”。

　　“改革沒(méi)有終點(diǎn)，當(dāng)前已從‘破題’進(jìn)入‘深水區(qū)’，核心是如何改得更順、更穩(wěn)、更可持續(xù)。”南潯區(qū)衛(wèi)生健康局表示，當(dāng)前改革面臨三大挑戰(zhàn)：牽頭醫(yī)院人員統(tǒng)籌調(diào)配壓力加大、職稱評(píng)聘與崗位聘任銜接不夠順暢、基層緊缺崗位薪酬結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

　　新招錄人員輪轉(zhuǎn)培養(yǎng)、基層骨干上調(diào)、優(yōu)質(zhì)資源持續(xù)下沉，“上轉(zhuǎn)、輪轉(zhuǎn)、下沉”三線并行，對(duì)牽頭醫(yī)院的帶教、運(yùn)營(yíng)保障提出更高要求。而這些挑戰(zhàn)，也正倒逼改革向更深層次推進(jìn)。

　　南潯選擇迎難而上，改革穩(wěn)步深化。

　　“下一步，我們將以人員一體化為核心，打通崗位、職稱、薪酬全鏈條壁壘，建強(qiáng)縣域統(tǒng)一人才池。”南潯區(qū)衛(wèi)生健康局介紹，當(dāng)?shù)貙⑼ㄟ^(guò)人員的一體化管理，推進(jìn)醫(yī)療業(yè)務(wù)同質(zhì)化，用好慢病AI助手賦能基層，統(tǒng)一診療質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)檢查結(jié)果互認(rèn)、轉(zhuǎn)診無(wú)縫銜接，通過(guò)業(yè)務(wù)同質(zhì)化推動(dòng)服務(wù)均等化，最終向“一個(gè)縣域等同于一家醫(yī)院”的目標(biāo)邁進(jìn)，讓群眾在家門口就能享有優(yōu)質(zhì)均等的健康服務(wù)。

　　從打破編制壁壘到暢通流動(dòng)渠道，從人才雙向奔跑到服務(wù)全面提質(zhì)，南潯以多年一體化改革，交出了一份基層醫(yī)改的生動(dòng)答卷。當(dāng)人才不再被層級(jí)束縛，當(dāng)好醫(yī)生扎根鄉(xiāng)村，基層醫(yī)療崗位成為令人向往的“香餑餑”，“居民得健康、醫(yī)生得發(fā)展、基金得效能”的良性循環(huán)，才能真正落地生根。