誰能在“黑鐵時代”守正出奇？

作者｜言公子

來源｜地產十一言（ID:dichanshiyiyan）

在《Nobody Knows II》里，馬克斯說現實世界里，世事要么是“非常好”，要么是“不太好”。

2020年8月13日，貝殼找房正式登陸紐交所。敲完鐘后的左暉，在凌晨一點鐘意興闌珊，發了一條朋友圈：

今天只是昨天的投射，產業之路艱辛無比，一切只是開始。

言公子當時并不理解，在大家都興奮的上市之時，當家人左暉為何如此沉重。

時間來到2022，不到兩年時間，這句“今天只是昨天的投射”，描述的不僅僅是房產經紀，而是整個房地產行業了。

大家都以為“艱辛無比”、“青銅時代”是房地產行業的總結陳詞，但沒想到，一個更荒蠻的年代才剛開始。

先是世茂將多處核心資產擺上貨架，而后碧桂園服務收購中梁物業全部股權。緊接著，并不像左暉那么含蓄，同是摩羯座的萬科郁亮，在2月9日萬科內部召開的主題為“敢拼才會贏”的年會上，直接喊出 “黑鐵時代”，及“破釜沉舟、背水一戰”的警示。

背水一戰，是指“要么死、要么活，沒有中間狀態”，節衣縮食，戰時氛圍，讓業內頓感烏云遍布。

從“活下去”到“黑鐵時代”，萬科對行業的預判有一定的風向標意義。只是，如何在“黑鐵時代”尋求更適合自己的生存環境，郁亮并未給出答案。

在風雨飄搖的行業背景下，認清并接受“黑鐵時代”的真面目固然重要，但言公子覺得，比接受事實更重要的是尋找下一步。

如何重塑行業信心、在行業壓力下如何尋找到適合自己的生存空間，才是接下來開發商們的新命題。

保守的萬科

“黑鐵時代”一論出自郁亮，話題的討論自然離不開萬科。我們先來看，2021年萬科的成績單。

2021年1-12月，萬科累計實現合同銷售面積3807.8萬平，合同銷售金額6277.8億元，較2020年減少10.8%。

而在2021年初，萬科業績目標猶言在耳：銷售規模為7900億元，回款率達95%，凈利潤為500億元。

6277與7900的差距，讓已經使出渾身解數的萬科倍感壓力。

而據最新數據，2022年1月萬科實現合同銷售金額356億元，這與去年同期的714.7億元，也下滑了50.19%。

不僅是銷售連續下滑，股價表現也不理想，2021年比2020年整體跌了1/3，這還不算，交付維權、大規模裁員等輿論壓力也讓萬科壓力山大。

面對這樣的發展狀況，在年會上的郁亮從戰略、機制、文化、組織、人等五個方面提出了三項重要任務：

止跌回穩提升、縮表出清和“長肌肉”。

增收不增利，是目前和未來整個房地產行業都要共同面臨的狀態——盡管2021年行業創下了18萬億的新高，但仍處在縮表出清階段。去金融化，去杠桿，去泡沫……盡管痛苦，但這是必然趨勢，也是一場生死之戰。未來十年，地產行業進入持續縮表期，負債率將降至40%以內。

當海水退潮了，才知道誰穿著短褲，誰在裸泳。

言公子認為，接下來的日子，企業分化將越來越明顯，將有30%民企徹底躺平，30%房企將變成小而美的企業，還有剩下企業正常緩慢發展。國企、央企占比的企業或將達70%。

怎樣才能不被淘汰呢？

面對變革，萬科提出四個辦法：

投資方面，在優化投拓團隊能力的基礎上，由均勻、分散式投資轉變為集約化投資，在此基礎上，學會聚合資源，合伙打仗；

利潤方面，縮減外包環節，自己干；

組織方面，優化精簡萎縮的業務人員，大幅下調收入，建立新的錨定點。同時，管理人員全部下沉，減少浪費，不僅僅只依靠業績論英雄。整理一盤棋，適配更良好的業務發展；

人才方面，不要幻想超人，要依靠普通員工好的態度和負責的精神，進行扎實的行動。

艱難的日子里，萬科發揮了堅韌之精神，回歸到了中國制造業的“吃苦耐勞”和“踏實務實”，著實讓人敬佩。

但同時也能看出，面對行業變革，郁亮秉持的是“托底”的心態，渴望著守正出奇。只是，守正是守正了，到底能否出奇，言公子覺得還是需要很多外在條件的。“黑鐵時代”的萬科，偏于保守，少了突破和創新。

“出奇”才能制勝

什么樣的房企才能真正 “出奇”呢？

以言公子的行業觀察，還是看到一些小而美的企業，包括部分具有創新力的央企們，其大膽創新的做法值得業內借鑒的。

他們有著一致的特點：“慢”就是快。

第一是關于戰略。

地產冰河期，以輕資產為核心的物管、商管和代建帶來了行業的 “黃金時代”，具有存量資產資管能力、服務能力等輕資產模式的房企將更被青睞。

要做好拿地、工程、客群研究、資管等一體化閉環，才能實現精細化運營。目前，TOP50房企都已入局輕資產領域，比如萬科、龍湖、綠城、遠洋、新城、萬達等。

當年，萬達為了緩解資金壓力及轉型，把11個萬達文旅城和76個萬達酒店，以半價賣給了融創地產和廣州富力。萬達商管宣布自2021年開始不再發展重資產，即不再投資持有萬達廣場物業，全面實施輕資產戰略。

這讓萬達商管的金融杠桿回歸到合理水平。

第二是關于市場。

有些企業不盲目跟風，有著清晰的戰略和業務模式，抓住發展機會。比如深耕北京，追求高品質、高溢價的區域型房企——懋源，在集中供地的政策環境下逆勢而起。

第三是關于人才。

言公子曾與一位從央企的工程公司轉型到地產業務的總裁聊天。這位行業前輩講了一個令言公子非常震驚的事情：

在地產業務成立之初，總公司撥過來的300百名員工被他優化掉90%。

該總裁表示，所有的事情都是人干出來的，所以，人才是企業發展最主要的核心。為了給企業灌入新鮮血液，保持對市場化的敏銳度，該公司新招聘的人才全部為985院校畢業的高材生。

這樣的“換血”，是之前在國央企根本不可能發生的事情。

第四是關于產品和服務。

郁亮只提出要縮減外包環節，壓縮成本。有央企領導認為，工程質量才是房企發展的根本命脈。壞的市場，做高質量的產品，更能實現更好的銷售和回款。

2021年，長春偉峰實業開發的的偉峰東域和一湖國際項目交房時，毛坯房客廳會整齊地擺一噸沙子，供業主裝修方便。如果不夠，沙子不限量提供。

衛生間里，防水線、積水點、洗衣機下水點都標得清清楚楚，還送了一個簡易馬桶。墻角都裝護角；窗戶都是鋁包木，擔心窗戶開啟后會磕到墻，墻上還貼了泡沫膠做緩沖。

用不超過500元的成本和服務，卻換來了讓人感動、溫暖的口碑。這才是最低成本的品牌營銷。

第五是關于投資和利潤。

多元化投資要看企業自身發展情況，考慮到現金流的平衡問題。畢竟，船大難掉頭的例子太多。

關于利潤，和杠桿率、利潤率和周轉率有關。周轉率提升空間很小，杠桿率下降的同時，利潤率也在下降。原因有政策、資本、金融機構三方共同作用。

旭輝林峰曾提到，政策方面，土增稅，限價和兩年開工，導致開發商都只能做剛需流量盤；二是資本市場，以土儲規模為標準，來衡量增長性，決定公司價值；三是金融機構，前兩年的相對寬松，提供大量流動性，包括影子銀行。

不管是經營方式的改變，還是業務范圍調整，不難看出行業正在締造一個不需要資金催化的“春天”。

未來就在眼前

從野蠻發展到黑鐵時代，我們敬畏規律，也相信，行業終究會通過一場持久性的危機，實現再平衡。

回望過往，很多企業的開端或者說行業的成熟，多來源于痛點。

讓龍湖吳亞軍起意做開發商的，是一套80平的房子。她第一次買房，就遇到延遲交房一年，入住后天然氣不通，采光很差，電梯經常故障。她想要改變房地產彼時的狀況，做出更好的產品，后來就有了龍湖。

讓眾多房企開始思考資金、財務穩健重要性的，是三道紅線、投銷比40%的政策監管，是集中供地下現房銷售等更多新政的實行，更是多個房企爆雷潮的出現。

而在已經“呼嘯而來”的“黑鐵時代”，哪些創新可以突破，哪些新路可以探求，哪些花朵能在沒凋謝前被種下，這些勢必成為房企乃至行業新的覺醒。

END

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