陳琦：瑞幸死磕“市場份額”，不能變的長期戰略與生命線

瑞幸在商業研究中是一個十分鮮明典型的企業案例，在資本支持下用閃電戰般的互聯網打法創下18個月火速上市的新記錄，隨后企業聲譽、市值在財務造假后跌入低谷，董事局換血后調整經營戰略讓這家公司慢慢重回巔峰狀態。

目前，瑞幸已超越星巴克，門店接近兩萬家，成為中國市場門店數量和營收規模最大的咖啡品牌。為了繼續搶占增量市場，瑞幸將品牌滲透到廣大下沉市場，并積極拓展海外市場。為了持續鞏固存量市場，瑞幸設立新品類與子品牌開啟第二增長曲線，營銷端頻繁跨界聯名，加速產品創新周期，用“杯裝新品”刺激門店營收，用標準化的“袋裝咖啡”走向零售終端。

增量市場，搶占市場是第一要務，營銷更加重要。存量市場，守住市場份額是第一要務，產品更加重要。這也讓瑞幸從流量思維回歸用戶思維，重新思考商業邏輯的重塑。

財務造假之前，瑞幸燒錢做上市數據，尤其是“用戶注冊量、門店數量、營收規模、市場占有率”等指標。憑借9.9元的超低價產品、鋪天蓋地的廣告投放、高密度的優惠力度和開店速度吸引用戶注冊，這時候會花錢比能賺錢更重要，屬于戰略性虧損，主打的就是資本時間差。

在市場拓展期，瑞幸銷售的咖啡產品很少，新品更新也慢，只用幾個爆款產品打透市場，用戶注冊的瑞幸咖啡APP更像是一個涉及上千個SKU，商品類目繁雜的電商平臺，給人不聚焦、不專業的錯覺。可能很多人說為什么不在早期就做到精細化運營，用產品說話做好口碑，那是因為創業在不同階段要講究資金投入和資源配置的優先級，打一場戰爭要具備終局意識，最終要取得全面勝利，而非局部勝利。

今日資本的徐新曾經接受采訪回答投資京東的原因，她說到：“一家企業被很多人罵但同時又增長很快，這證明它所滿足的社會需求極其強勁，這時候企業要做的不是去解決用戶投訴，而是狂飆突進，搶占市場份額。”

財務造假之后的瑞幸已經實現了上市目標，自身的商業系統構建完善，第一批創始玩家實現了財富自由，這時候想讓公司實現良性增長，底層邏輯就必須從資本、流量驅動轉向產品、運營驅動。

廣積糧、高筑墻、緩稱王，這是瑞幸的生存策略。商業戰場不進則退，提升市場份額是瑞幸的戰略也是生命線，董事長兼CEO的郭謹一不止一次明確表態。

瑞幸舉行2023年第二季報業績說明會時，郭謹一表示，決定將9.9元優惠活動常態化進行下去，至少持續兩年，“以進一步提升市場份額”。后又在一次電話會議上表示，瑞幸將市場占有率作為主要戰略目標，調整了開店節奏，通過迅速拓店進一步拉開與競爭對手的距離。

從門店規模來看，瑞幸已經是中國咖啡市場“頭號玩家”。有關數據顯示，截至6月10日，瑞幸門店總數增長至19503家，位列咖啡行業第一；規模第二、第三的星巴克和庫迪咖啡門店數量分別為7920家、6942家。

瑞幸對標星巴克，庫迪卻把瑞幸視為最大的競爭對手。瑞幸創始人陸正耀在公司財務造假后被清退出局，后又聯合前瑞幸CEO錢治亞創立了庫迪咖啡，所以這兩家企業曾經有一個共同的創始團隊，市場打法十分相似，但骨子里是相互仇視對立的，外部競爭威脅讓瑞幸明白什么是當下最應該做的。也許市場更關注瑞幸短期的利潤指標，但從競爭對抗的視角，盈利決不是最優先級的追求。

如果加速開店數量、搶占市場份額是戰略進攻，那么產品創新和精細化運營就是戰略防守。只有開店率遠高于閉店率，精細化運營降低閉店率，才能持續鞏固市場占有率，這也是為什么瑞幸把“多開店”當做長期戰略的原因，必須讓基本盤有源源不斷的支撐點。

市場占有率背后意味著規模效應，規模效應意味著供應鏈成本降低，意味著數字化就有了更強勁的增長動能和騰挪空間，對精細化運營也就有著更科學敏感的數據反應和科學決策。市場占有率意味著品牌壁壘，有一種說法是“品牌是最大的流量池”，一旦形成心智卡位，就會產生一種無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢，可以快速實現產品和模式裂變，讓企業產生更大的增長空間。

現階段，我們再看瑞幸咖啡APP的功能屬性就變得更加聚焦，致力于提升用戶管理、消費體驗和運營效率，定位于僅限咖啡零售產品和咖啡衍生品的商品品類，做到線上線下融合與精細化運營。隨著市場競爭逐漸飽和，未來的瑞幸會越來越像星巴克，信奉產品為王和用戶至上的經營理念，更加彰顯品牌的價值主張。