戰略專家王克：業務層階重構建，賺錢永遠不“斷檔”

“不連續性”，是企業興衰成敗的第一原因。

過去，社會發展緩慢，一個企業的產品可以暢銷幾十年，一個人所學的知識可以適用很久，一份工作可以堅守一輩子。而現在，平均一個行業存活的時間僅僅十年左右，一個產品受寵周期不過三年上下，適用一輩子的知識已經沒有。

這種市場的快速發展、技術的快速迭代、業務的快速淘汰，使企業自身的發展速度遠遠低于社會發展速度。這種速度不對稱中，企業往往呈現一種斷崖式的衰亡，也許昨天還紅紅火火人人贊，今日就關門閉戶家家嫌。這突然間的“猝死”，一條最重要的原因是企業的某種優勢、某種業務在變化中失寵，沒有后續業務和優勢承接延續。

這種業務斷層，如同宇宙飛船飛向太空需要幾級火箭的持續推動。當一級火箭的能量消耗殆盡時，二級火箭開始點火，當二級火箭的動力全部釋放后，三級火箭迅速啟動。如果不能恰如其分的首尾相連，宇宙飛船將摔得粉身碎骨。

在“不連續性”中，企業僅僅靠對原有產品、業務、員工、市場、能力的堅守是難以基業長青的。出路只有一條：像“不連續性”破壞企業一樣去破壞自己。

如英特爾從起家的存儲器過渡到芯片業務；如 IBM 完成了從硬件到服務業的跨越；如蘋果從 iMac 到 iPod，再轉到 iPhone，有了 iPhone 之后，對iPod 是很大的打擊。當年，喬布斯與團隊討論每人每天出門必須要帶的東西，大家提到的有鑰匙、錢包、手機，而沒有iPod。喬布斯認為iPod 不是必需品，即使當時iPod 占了蘋果48%的利潤，市場份額為70%，喬布斯依然決定做 iPhone。而今天的iPhone，真的就變成了“鑰匙、錢包和手機”。

“不連續性”是企業重構建切入的好機會，中外著名企業幾乎都是利用“不連續性”進行重構建以及其它變革切入的。蘋果在功能機轉向智能機時切入；谷歌從搜索到安卓；Netflix 從郵寄 DVD 到流媒體到自制劇；華為從2B 到2C；騰訊在QQ發展的如火如荼時候，投入各種精力資源發展各個產品，最終找到了微信；阿里巴巴從淘寶、天貓到支付寶、螞蟻金服，一次一次地跨越了不連續性。

“不連續性”的到來，不是突兀的。它的來臨總是先從技術、市場、組織三個維度顯露某些征兆。

技術征兆，當一種產品在技術性能增加后，而用戶毫無感覺時，說明技術已經到達極限。如當初諾基亞的功能機，無論怎么改善通話質量，用戶還是拋棄了它。市場征兆，市場的背后是用戶，當用戶使用習慣已經發生變化時，企業即使降價也沒有用戶增長，而且不再具有定價能力，一旦漲價用戶就離開了。組織征兆，組織的背后是人才，行業厲害的人才開始出現凈流出，就象征著“不連續性”已經來臨。

企業駕馭、應對“不連續性”的沖擊，最簡捷有效的辦法是構建多維度的“業務層階”。“業務層階”是企業維持現金流和正常經營業務的鏈條，它回答和解決企業“今天憑什么賺錢，明天憑什么發展，后天憑什么持續”這個底線問題。

一般情況下，企業的業務層階有三個級別，即主營業務、新興業務和種子業務，每一個階層的業務都有著不同的特征、作用、重點、策略和不同的人力資源安排。三級業務層階是企業的生命線，平衡、健康才能讓企業生機勃勃。

主營業務是“今天憑什么賺錢”的業務，占公司業務比重高，是公司現金流量的重要來源，具有優勢的市場地位，但成長性有局限。作為公司目前的經營支柱，為其他業務發展提供技能支持及資源支持。因此，企業要采取穩扎穩打的策略，維持現有市場地位，鞏固競爭優勢，通過成本優化，產品重組及管理優化來發掘利潤潛力。

新興業務是“明天憑什么發展”的業務，成長迅速且有很大的發展空間，形成可行的業務模式，但目前尚未成為企業利潤點，但可能有可能成為公司未來幾年的品牌支柱。因此，公司要采用激流勇進的策略，追加投資，在關鍵成功要素上加大投入，追求收入的成長以利于市場份額的提升。

種子業務是“后天憑什么持續”的業務，有巨大的成長潛力，但市場尚未明朗，風險高，尚沒有成形的業務模式，可作為公司明天的業務并可能成為未來業務支柱。公司采取海底尋寶的策略，廣泛的點子篩選，業務模式的嘗試及其完善，尋求市場機遇。

三級業務層階，是企業一條產品的流水線，不同的產品承載的不同價值，滿足著企業在不同階段的不同需求。三級業務層階的設計，要結合自身的能力與現狀，考慮將用什么樣的產品來滿足用戶的需求，而且還要根據用戶需求變化的未來預期提前準備好自己的價值呈現形式。三級業務層階的落實，需要“吃著碗里的、看著鍋里的、想著田里的”。一個接一個的解決掉之后，我們也就一步近一步地走到了未來。

此外，麥肯錫公司通過對世界上不同行業的40個處于高速增長的企業進行研究，曾提出了增長階梯的概念，表示公司增長有三層面：第一層面是守衛和拓展核心業務，第二層面是建立即將涌現增長動力的業務，第三層面是開創有生命力的未來業務。企業實現增長就必須同時管好增長三層面。

業務成長階梯強調的是從現在往后展望一段時間的一個動態路徑規劃，或者動態的價值定位的調整和變化。企業利用業務成長階梯針對自己的幾個不同業務板塊的生命周期所處階段所進行一種動態性的定位選擇，明確遠景目標制定加上有效結合長、中、短3個時間層面的發展戰略規劃是企業增長的關鍵。