88億，常熟首富賺麻了

波司登半年賣了88億。

創始人高德康身價漲了60億。

對于看天吃飯的羽絨服行業，銷售淡旺季向來是涇渭分明。但作為頭部企業的波司登似乎擺脫了季節性的“宿命”。

不久前，波司登發布了2024/25財年中期業績。在羽絨服淡季的4月至9月，公司總營收達到88億元，歸母凈利潤11.3億元。羽絨服業務仍是波司登集團營業收入的奠基石。其中，羽絨服板塊半年賣出了超過60億元，尤其是波司登主品牌收入就達到52.8億元。

業績的持續增長，與波司登聚焦主業的戰略不無關系。

早在2018年，波司登的掌舵人高德康就提出了 “聚焦主航道、聚焦主品牌”的戰略方向。

在聚焦主航道的戰略下，波司登再次回到了增長的快車道。

與此同時，高德康財富也跟隨著業績直線拉升。根據2024年胡潤百富榜信息顯示，高德康家族以370億財富位列第122位，排名比去年上升40位，財富比去年增長60億。

01

在多元化成為主流的現今，敢于“把雞蛋都放進一個籃子里”， 讓我們看到了高德康身上專注的力量。

回歸高德康創業歷程，波司登能夠穩固至今，與創始人高德康有著密不可分的關系。

1952年，高德康出生于江蘇常熟的一個制衣世家，從小受到家庭的耳濡目染，高德康很喜歡針線活。

初中畢業后，高德康就跟隨父親去做了裁縫。在制衣方面，高德康展示出了超于常人的天賦，跟著父親學習沒多久，就可以獨立加工衣服。

不到20歲，高德康就成為當地小有名氣的裁縫，大家夸贊他的能力和父親相比是“青出于藍勝于藍”。

這也讓高德康更加勵志成為一名好裁縫。

1975年，高德康被父母送到上海石庫門學裁縫手藝。

初來大都市的高德康見識到了最先進的裁衣技術，也受到外國時尚的熏陶。

高德康經常從報紙上獲得一些信息。從報紙上，他看到了中國登頂珠峰的消息，攀登者的服裝給他留下了深刻的印象。

1976年，在上海學習一年的高德康回到老家，信心高漲，決定帶領村民創業致富。

當時的生產方式還是生產大隊的模式，他便號召附近的村民成立了一個縫紉機小隊，自己任隊長，靠著8臺縫紉機和一輛自行車開始了創業之路。

創業之初，他們走的異常艱難，沒錢、技術不成熟只能幫其他工廠加工衣服。

幸運的是，他們接到了上海的大單。為了節約成本，高德康每天都騎自行車去上海取廠家的原材料，然后再騎車返回常熟，等服裝加工完成后，再騎著自行車送回上海。

就這樣，他們不僅穩定了資源，也積攢了擴大規模的資金。

趁著改革，高德康直接將小隊升級成了工廠，并且接到的訂單越來越多，不僅有服裝廠的訂單，還拿到了上海一家工廠的授權，進行貼牌生產。

1980年，為了響應國家改革開放號召，緊跟時代步伐，高德康拿出這些年積攢的積蓄，在上海成立了一家罩衣廠。

雖然只是一家代工廠，但憑借著嫻熟的技術，廠里的訂單越來越多，規模越來越大。

后來，高德康已經不滿足于幫別的工廠加工。在做了嚴格的調研后，他決定成立自己的品牌。

可以說，他始終忘不了報紙上看見過的羽絨服。彼時，國內羽絨服市場并沒有完全打開，高昂的造價成本加上技術壁壘，勸退了很多服裝品牌專注去做羽絨服。

高德康認為，如此“稀缺的資源”，應該要盡快投入生產。

1992年，高德康注冊了波司登商標，拿出所有積蓄開始全力傾注于羽絨服。

但現實是殘酷的，高德康的自信差點將自己推入深淵。

1994年冬，波司登為了開拓北方市場，準備了23萬件羽絨服，在高德康看來，自己的產品一定十分暢銷。

但由于初代產品缺乏輕便舒適感和時尚感，因此當年冬天快要結束時，波司登生產的第一批羽絨服只賣出10萬件，剩下的全部砸手里了，導致欠下銀行800萬元的貸款，一度面臨破產。

在企業生死攸關時刻，高德康對產品進行了一系列的改良，最終在1995年的夏天，在北京王府井開展了反季銷售，兩個月賣掉了2.5萬件羽絨服，由此回款了500多萬。

這次銷售最終讓公司轉危為安，并且創下了全國銷量第一的佳績。

而助波司登逆風翻盤的反季銷售，也一直延續至今。

也正是這次危機，讓高德康開始注重營銷策略。此后，他花重金在央視投放廣告，并邀請了明星為其代言。波司登品牌的知名度開始迅速提升，逐漸成為服裝界家喻戶曉的品牌。

2007年，波司登在香港成功上市，并被評為中國世界名牌產品。波司登站在了國內同行不可企及的高度，開始注重國際化運營。

02

在登陸資本市場后，高德康希望實現“逆天改命”，化解羽絨服“看天吃飯”的風險。于是開啟了多元化的步伐，先后進軍男裝、擴充女裝、以及童裝業務甚至還做校服。

然而，多元化的嘗試再次將公司推向危機邊緣。

財報顯示，2013財年至2016財年，波司登營收連續下滑，分別為93.25億元、82.38億元、62.93億元以及57.87億；凈利潤則從10.79億、6.95億，一路暴跌至1.32億。

規模越來越大，業績卻逐漸下滑。這使得高德康不得不再次反思。

2017年，高德康決定回歸主業，提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌”的戰略，并確立做“全球熱銷的羽絨服專家”的品牌戰略定位。

自2018年起，波司登開始對多元化業務板塊下男裝業務及居家服進行縮減，與日本品牌Petit main的合作項目童裝業務也逐漸不了了之。

在聚焦主航道的戰略下，以及進行了高端化轉型以來，波司登開始走出危機，重新回到了增長的快車道。

這一年，被稱為高德康帶領波司登的“二次創業”。

根據財報顯示，2019財年至2024財年，波司登營收分別為103.83億元、121.91億元、135.17億元、162.14億元、167.74億元以及232.14億元；凈利潤則分別為9.81億元、12.03億元、17.10億元、20.62億元、21.39億元以及30.74億元。

重回波司登主品牌后，波司登的品牌形象確實也得到了改變，變得更加時尚、更加高端。

為了給消費者強化“專業+時尚”的高端品牌形象，波司登也十分大手筆。

比如聘請曾供職于愛馬仕、Prada、Versace的設計師，出版聯名款；登陸國際時裝周、與頂流明星合作等。

財報顯示，從2019年至今的5年半時間，波司登廣告營銷開支高達268億元。

當然，從2018年開始，波司登也開始進入漲價時代。

據東興證券研報，2017年，波司登品牌轉型之前，產品吊牌價平均在1000元-1100元，自2018年起價格帶持續上移，到2021年，吊牌價的均價上漲到1800元左右，四年的時間，波司登羽絨服吊牌均價漲了63%-80%。

不斷抬高售價，波司登也遭到熱議及詬病。

社交平臺上，有聲音表示，“月薪2萬，買不起羽絨服”。波司登也會出現在話題中心，背后其實是消費者對波司登品牌與價格的考量。

實際上，在羽絨服賽道，波司登也并非高枕無憂。

包括耐克、The North Face、DESCENTE、KOLONSPORT等運動品牌，優衣庫、Zara等快時尚品牌也想來羽絨服領域分一杯羹。

面對熱議以及眾多勁敵，高德康始終保持主品牌的戰略“絕不降價”。其集團高級副總裁芮勁松認為， “降價是短效的手段，長期看就是‘自殺’”。

從目前看，高德康戰略無疑是成功的，在集團業績高升的同時，高德康家族的身價也是水漲船高。根據2024年胡潤百富榜信息顯示，高德康家族以370億財富位列第122位，排名比去年上升40位，財富比去年增長60億。