零售轉型侯馬模式一精微銀行新質生產力助力鄉村振興

2024年末，侯馬農商銀行捷訊傳出。自6月13日開展的零售業務科技轉型僅用32天的時間，即精準投放小額貸款881戶，授信總額突破1億元；此后。77天突破5億，150天突破9億元，172天突破10億元，成為了山西農信系統推進信貸業務深度轉型、打造輻射亮點的“侯馬樣本”。至12月末，已實現有效授信戶數8455戶、金額10.34億元；戶均簽約額度12.23萬元，戶數用信率47.54%，金額用信率36.59%，平均用信利率5.46%。按月結息率達到了100%。消弭許久的侯馬農商銀行再度顯示出勃勃發展的生機。

董事長劉金大（左一）親自示范精微銀行操作程序

侯馬農商銀行曾以小額信用貸款“六小機制”“信用機制”“侯馬模式”而聞名于同業，2011年即由信用聯社改制為農商銀行，搶得發展的先機。然而，卻在發展的征程中，一度折戟落伍，陷入整整七年的整頓。此后。在新的領導班子的不懈努力下。全行400余名干部員工奮起發展，果斷地從應用信質生產力入手，打造現代經營模式，更新迭代金融產品，把現代金融網點服務直接送到客戶心里，手里，逐步走上了良性循環的可持續發展軌道。

2024年，侯馬農商銀行深入貫徹落實省行黨委信貸轉型的工作要求，牢牢把握戰略窗口期、戰略轉型期和戰略躍遷期，以服務留住客戶、以數智防控風險、以實力站穩市場，用高效、便捷、靈活的金融服務推進和實現高質量發展。以自身的三個轉變貼近市場、貼近客戶、貼近‘現代化金融企業’的發展。

來賓參觀侯馬農商銀行

一、轉變發展理念----制定“三位一體”“1166”發展模式，侯馬農商銀行對標借鑒先進行社實踐經驗，結合全行實際，科學制定“文化引領、零售轉型、績效改革”三位一體的發展模式，重建模式、重建機制、重建生態、重整隊伍、重振士氣、重樹形象，為推進高質量發展明確了路徑、找準了突破口。通過將省農商行企業文化與自身發展相結合，對企業文化建設、文化品牌打造以及對外形象重新定義、定位，圍繞“用精誠打造普惠銀行、將零售做到無微不至”的文化導向，塑造出了突顯新質生產效率的“精微銀行”品牌形象。

二、轉變金融服務理念----“讓老百姓的信用產生價值”“讓更多老百姓有尊嚴地享受金融服務！”。農商銀行的發展離不開老百姓，所以更要相信老百姓所具有的信用指數，結合農村生產經營的特定周期，該行將農戶小額信用貸款的用途設計得更加寬泛，定義為“家庭性生產經營”，將信貸產品應用于更廣闊的領域。為10萬以下的農戶創新制定小額貸款“1552”準入標準，讓侯馬三鄉五辦的老百姓“不托關系不找人”“純信用、低門檻、全線上、高額度”隨用隨借、隨有隨還的“家庭備用金”，農戶由此有了金融獲得感、生活的幸福。

三、轉變產品設計理念----“好的產品得有叫得響的名字”“產品在于精，而不在于多”。實現共同富裕，是社會主義的本質要求，是人民群眾的共同期盼，更是侯馬農商行服務地方經濟的出發點和落腳點。因此，該行將信貸產品命名為“共富”系列。“共富”的可傳導性強，不僅讓金融消費者獲得產品功能上的滿足，同時獲得意識形態上的認可和同理心，從而形成情感共鳴。以客戶需求為出發點，在省行6大系列36款信貸產品的基礎上進行精選整合，結合侯馬產業特色，針對農戶、商戶、居民、小微企業等不同客群，因地制宜開發“富農貸”“富商貸”“富民貸”“富企貸”4大系列7款產品，形成多層次、廣覆蓋、差異化的信貸產品體系，看似精簡了產品，實則覆蓋了全部客戶群體。

新質強營銷，拓寬新空間。該行從構建“大數據+鐵腳板”服務模式入手，引入“精準畫像、精準拓客、精準跟蹤”的“三精”營銷策略，通過專業講師集中培訓和指導老師的實戰跟進，推動培訓成果轉化鞏固，打通一線人員走訪營銷中“不會營銷、不會走訪”的難點痛點。該行從“柜內”“柜外”緊密對接，升級廳堂營銷模式，利用360度客戶辦理金融的行為功能畫像功能，提前獲取客戶金融產品使用信息，分析客戶潛在需求，利用新柜面系統操作優勢，實現金融產品精準推薦，讓數據多“跑路”，讓員工少“跑腿”，有效發揮營業網點的營銷潛能。該行積極推行“全員”“全民”協同戰略，推廣引流實現市場高效。在轄域相關專業市場、小微企業聚集園區、農村，廣泛發展合作伙伴（渠道商），通過分銷辦理業務賺取傭金等手段實現流量共享，讓商戶、企業、村官、市場管理方都有機會成為該行的“客戶經理”，打破客戶邊界，變全員營銷為全民營銷，實現了獲客、活客多向引流聯動營銷，從而有效觸達市場所有客戶群體。

臨汾農信系統學習交流侯馬模式

新理念的應用，新科技的應用，新質生產力激發了侯馬農商銀行的改革新活力。該行積極縮減中后臺人員編制，實施后臺人員向客戶經理轉崗，從事信貸人員占比達到38.74%。在風險管理部下設集中授信審批中心，創新“客戶經理雙人實地+客服遠程面簽”的數字化信貸新模式，細化貸前、貸中、貸后盡職免責標準化作業流程，讓客戶經理吃下“定心丸”，工作起來顧慮沒了、包袱卸了、底氣足了。全行變“大鍋飯”為“分餐制”，根據全年不同時間段的業務重心，動態調節相應指標的考核權重，制定各崗位各層級薪酬考核辦法，對營銷、調查、簽約等進行差異化計價，打破吃大鍋飯的現象。2024年客戶經理人均薪酬實現增幅14.56%。員工工資倍差最高可達3.9倍，同崗位工資最大倍差達3.5倍，實現考核從“平均主義”到“按勞分配”的突破。統籌“質”和“量”，內外兼修，制定切實可行的目標任務，將智慧和力量融合，將精準與高效轉化為推動力、零售轉型“步步為營”日日創新。人均產能實現34.22萬元，較同期增加6.56萬元；網均產能實現656.22萬元，較同期增加118.53萬元，產能得到顯著提升。達到了新質“激勵增效”的發展目的。

供稿單位：侯馬農商銀行辦公室張銀鎖

責編：郭海紅