陳琦：永輝超市搞改革，零售業要大變天

蘇寧破產重組、永輝大刀闊斧改革、胖東來的持續爆火，宣告了中國零售行業徹底進入下半場。這表明了，零售企業要回歸行業本質，從過去追求數量、規模和營收的資本驅動，轉向商品、服務、效率的精細化運營驅動。

尤其在經濟下行周期和消費信任普遍缺失的今天，廣大民眾的消費能力和消費意愿被大環境重塑，需求端倒逼零售業做出改變，不變只有死路一條。

去年，名創優品投資62.7億元拿下永輝超市29.40%股權，成為公司第一大股東。一個零售新勢力與零售龍頭老大捆綁在一起，上演了一場“蛇吞象”的資本戲碼，葉國富要親自操刀永輝超市，以“胖東來模式”為藍本，試圖重塑中國零售的未來格局。

永輝超市的改革，從側面反映出中國零售業的整體現狀，從跑馬圈地式的粗狂發展轉向兼顧口碑與利潤，注重穩健經營與高質量發展的歷史性跨越。從國內外成功的零售企業來看，想要活得長、活得好，堅持“品質零售”才是最正確的路線，Costco、山姆會員店和胖東來已經無數次驗證了這個道理，反觀性價比的模式不再普遍適用。

如果說于東來掀起了品質零售的風口，那么葉國富無疑借助這次風口將零售企業內部改革做深做透，成為品質零售最大的踐行者和受益者，進而推動中國零售業改革進入深水區，并提供了可參考的模版。葉國富在近日2025年永輝超市股東大會上的發言，對零售企業具有很好的借鑒意義。

首先，改革一定是由內及外、全方位、深層次的，從組織架構、考核制度、人事調整，到供應鏈、企業文化、經營戰略。如果只是喊個響亮的口號，在墻上貼上幾句標語，不過是自欺欺人的把戲，改革勢必會遇到層層阻力，必須有刀刃向內的決心和勇氣。

為了把永輝超市扶起來，葉國富也是動真格了。第一步徹底清退京東系，永輝超市原董事兼CEO李松峰出局，名創進入核心決策團，自己強勢主導董事會，先把權力攬過來再談下一步改革。京東系主導的永輝超市走的是技術路線和資本路線，技術路線主抓降本增效，資本路線主抓市場份額，但對零售企業而言終究是治標不治本，虛胖的體格遠不如健康的體魄重要。

接下來就是統一管理層思想與行動，將改革的風向變成絕對服從的意志和一系列落地的舉動。所以，現階段大多數學習胖東來的零售企業僅是學習皮毛，只能短期內飲鴆止渴，中長期來看，埋藏在企業內部的核心隱患和遭遇的發展瓶頸仍無法解決。而改革的深度也將影響到企業在行業內后續的競爭力。

第二步是回歸實體零售本質，學習Costco、山姆會員店和胖東來，明確了“品質零售”路線。

業績預告顯示，2024年永輝超市預計凈虧損14億元，這意味著過去四年間，公司累計虧損已高達94億元。在此背景下，“減虧”成為了永輝超市2025年管理層工作的核心關鍵詞。管理層在股東大會上提出“三提兩降”策略，即提升人效、業績和毛利，同時降低成本和費用。

胖東來證明了一家成功門店的營收可以頂上數十家門店，所以零售業門店數量和質量之爭已有定論，發揮門店稀缺性價值也許對品牌和營收更有利。今年永輝超市計劃關閉250—350家表現不佳的存量門店，大力推廣“胖改店”，計劃兩年優化和關閉所有老店，同時調改一批高質量的新門店。此舉表明要徹底清算歷史遺留問題，及時斷臂止損，防止過度內耗，將資金抽調出來用在刀刃上，此時的戰略性收縮是十分必要的。

此外，公司還宣布要在自有品牌領域發力，計劃在2025年推出60個新品，并打造10個年銷售額超過1億元的爆款單品，目標是使自有品牌銷售占比達到40%。供應鏈變革方面，將推動裸價和直采，聚焦核心優質的大供應商，保留一線品牌和特色品牌。葉國富表示，門店要從賣貨架到賣商品，全方位提高運營能力。

山姆通過“嚴選模式”將SKU從3萬壓縮至4000，并聚焦爆品打造，其自有品牌Member’s Mark占比超30%，瑞士卷、榴蓮千層等單品年銷超10億。胖東來同樣聚焦爆款品類打造，2024年其170億的銷售額中珠寶貢獻了約15億，茶葉貢獻約6億。

發力自有品牌商品，不僅可以提高營收毛利率，還能形成商品差異化，打造出自主可控的供應鏈生態。后期也可以借鑒胖東來輸出供應鏈的模式，進駐到其他品牌門店，和競爭對手之間由行業競爭關系變為合作關系。

供應鏈變革涉及到商品品質和定價，這也是品質零售的核心。企業應該為消費者保駕護航，誰能降低消費者的信任成本，誰就能在零售行業脫穎而出收獲顧客的偏愛。

名創優品將提供經驗和資源，幫助永輝打造自有品牌開發團隊和供應鏈，開發更適配的商品。其根本就在于保障消費安全的同時，滿足顧客的差異化需求。當然，永輝超市也可以學習胖東來建立商品溯源、質檢體系和追責機制，自己牢牢把控消費安全的紅線。

永輝超市計劃將組織架構由四級變為三級，即“總部—大區—門店”，其目的在于裁撤臃腫多余的人事和部門，加強總部對終端門店的管理，更加高效落實決策部署。

本次改革遵循著“減虧—盈利—持續盈利—擴張”的漸進式思想，“減虧”是對存量門店的矯正提質，“提潤”則是改善商品結構與供應鏈管理，兩者也可以看作是修煉團隊、優化戰略、驗證改革成敗的試金石。

Costco、山姆會員店、胖東來雖好，但都有著區域限制。而作為一家全國布局的零售企業，這正是永輝超市的機會。學習他們、改革自我、成為他們，帶著改革成果，開啟真正高質量擴張的“永輝時代”。