馬云不必回歸阿里

5月10號阿里日這天，馬云沒有如傳言說的那般宣布回歸阿里，也沒有公開講話。相比之下，9號這天更為熱鬧，阿里現任CEO吳泳銘的內部信傳遍網路，信中提到的“飽和式投入”被認為阿里在AI領域的最新戰(zhàn)略。

所謂飽和式投入，是指通過資源的極致投放，快速在全球AI軍備競賽中建立壁壘。不管明面上馬云是否回歸阿里，他前瞻的目光和創(chuàng)業(yè)精神已刻進阿里的基因。

01

相比于阿里前兩代CEO馬云和張勇，計算機專業(yè)出身的吳泳銘既懂技術又知商業(yè)。5月10日阿里日的前一天，吳泳銘在內部信中提出飽和式投入的概念，迅速引發(fā)行業(yè)關注。它不僅是一個商業(yè)術語，更是一種在AI時代背景下，阿里應對技術革命的總體策略。

當前生成式AI、大模型技術的爆發(fā)式增長，正在重塑全球商業(yè)生態(tài)。阿里這次鉚足了勁，試圖通過飽和式投入，在新一輪技術競賽中占據主動，應對AI帶來的顛覆性變革。

對比總是埋頭做事的字節(jié)跳動來看，阿里無論是在馬云時代還是現在的吳泳銘時代，領導層總能向社會輸出金句式的戰(zhàn)略口號。一定程度上，這也屬于企業(yè)文化的一種。

作為創(chuàng)始人之一，吳泳銘曾離開阿里8年，2023年他回歸阿里并擔任CEO，似乎也帶回來一種清醒的外部視角。過去的幾年阿里曾因“大企業(yè)病”飽受詬病，例如部門墻高，決策流程冗長，創(chuàng)新動力不足。吳泳銘揮起大刀，毫不留情地砍向這些頑疾，“我們必須丟掉路徑依賴，打破組織慣性，超越內部視角?！?/p>

只有擺脫過去成功的路徑依賴，并解決這幾年累積的頑疾，阿里才能升級電商老戰(zhàn)場，并拓展AI新戰(zhàn)場。吳泳銘畢業(yè)于浙江工業(yè)大學計算機系，是阿里巴巴的004號員工，第一代程序員，技術出身的他脫離阿里8年后又被召回，正是為了解決阿里的內憂和外患。

2023年拼多多憑借低價策略和社交裂變，GMV增速高達94%，市值在同年11月超越阿里。抖音則通過直播電商快速搶占市場，淘寶天貓的市場份額從2019年的66%降至2022年的44%，核心電商業(yè)務首次出現負增長。

吳泳銘回歸后立即啟動“用戶為先，AI驅動的戰(zhàn)略”。接任阿里巴巴集團CEO三個月后，吳泳銘在2023年底再獲兩項關鍵任命：淘天集團CEO和阿里云智能CEO。執(zhí)掌集團、電商、云計算三大核心板塊，形成“三位一體”的權力架構。

吳泳銘的上位，暗示著新時期計算機技術人才高層的回歸。尤其在智能涌現的AI 時代，選拔技術過硬、能打勝仗的人，常常成了戰(zhàn)略調整后組織變動的第一關鍵。放眼望去，字節(jié)、騰訊都做過類似的調整。打仗需知己知彼，知彼的重要一點就是知對方的技術。

圈內傳播很廣的一個消息，近兩年，連張一鳴面對AI都要邀約專家和行業(yè)人士洽談到深夜。今年3月，投資人“昆侖俠”在與騰訊元寶產品經理交流后，一口氣提出了15條改進建議，馬化騰不僅不惱怒，還在深夜虛心回復：“很好的建議，很多都在規(guī)劃中排期，也有很新的點子，感謝?！?/b>

阿里前兩個時代的最高領導人馬云和張勇，幾乎都對計算機一竅不通，吳泳銘也可以說是被AI推上阿里CEO位置上的。作為阿里十八羅漢之一（花名東邪），他也是十八個人中唯二出身計算機專業(yè)的人。另一位是周悅虹，他曾為阿里巴巴設計過“網頁撥號”的系統(tǒng)，是阿里巴巴的第一個程序員，后來因為種種原因被馬云親自開除。

因而縱觀阿里早期的領導班子，既懂技術又有商業(yè)領袖氣質，吳泳銘似乎是最佳人選。至此，幾家大廠包括DeepSeek的最高領導者，全部被技術員占領。AI的未來，也必定是計算機人才之間的戰(zhàn)爭。

這兩年吳泳銘領導下的阿里確實也有所成效，尤其是在AI領域。目前阿里通義已開源200余個模型，全球下載量超3億次，千問衍生模型數超10萬個，成為全球第一開源模型。正如飯桶戴老板對阿里下的定義：阿里刷新阿里。

飽和式投入的概念提出，意味著阿里將持續(xù)刷新阿里。內部信里吳泳銘提到，AI科技革命帶來的風險與機遇并存，必須放下過去的成績，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，開啟全新征程。簡而言之，就是要放下歷史包袱，全力向AI時代沖刺。

實際上飽和式投入不是吳泳銘腦袋一熱提出的新口號。2024年9月19日云棲大會上，他就以“飽和式投入”這個主題進行演講。演講中他說，面對生成式AI的變革趨勢，“投資不足的風險遠大于過度投資的風險”，并明確阿里云將采取飽和式投入的戰(zhàn)略，以搶占技術制高點。

這次重申這個概念，既是站在過去也是站在未來看待問題。未來三年，阿里將投入超過3800億元，用于建設云和AI硬件基礎設施，總額超過去十年的總和。

02

飽和式投入與All in不同。只有資源稀疏的初創(chuàng)公司才有All in的說法，大廠資源和財力豐沛，不會傾盡財力All in某一個業(yè)務，只可能做出資源最大化的投入。

被認為理性到如同機器一般的張一鳴，在移動互聯(lián)網時代打出一場場勝仗，靠的從來都不是All in，而是看準方向后，集中資源投入，迅速迭代，這與當前阿里飽和式投入的概念不謀而合。

張一鳴還把這個戰(zhàn)術也運用到了豆包上。他曾說：“All in有時候是一種偷懶，在很多時候，只是我不想再想了，就這樣吧，行就行，賭一把?！?/p>

顯然阿里不會貿然用All in這個不太負責任的詞。阿里歷史上只有一次All in，那就是當年馬云在湖畔小屋即使發(fā)不起工資也要繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的時候。

飽和式投入，是阿里深藏野心又直截了當的陌生化表達。這個詞最早源于軍事領域，指在短時間內集中資源對某一目標進行高強度打擊，通過高密度資源、火力或兵力的集中使用，以壓倒性優(yōu)勢突破防線。

一戰(zhàn)期間，英法聯(lián)軍為突破德軍防線，進行了7天飽和炮擊，僅英軍就發(fā)射150萬枚炮彈，把德軍一線陣地幾乎夷為平地。二戰(zhàn)中盟軍對諾曼底的“霸王行動”，也采用了飽和轟炸戰(zhàn)術。

商業(yè)語境中，飽和式投入被賦予了新的內涵：企業(yè)通過短期內在關鍵領域，如技術、人才、市場的全面投入，迅速建立競爭優(yōu)勢，甚至不惜犧牲短期利潤，以換取長期的結構性突破。亞馬遜在2005年推出Prime服務時，長期虧損會員補貼，但通過飽和式投入鎖定了用戶粘性，最終構建了全球最大的訂閱生態(tài)。

馬斯克的“大力出奇跡”，也是通過投入大量算力資源來實現技術突破和產品提升，Grok3大模型耗費了20萬張英偉達GPU進行訓練，計算能力是前代Grok2的10倍以上。另外，馬斯克在特斯拉、SpaceX的發(fā)展中，同樣體現了這種敢于投入大量資源、勇于突破的理念。

今年劉強東用高補貼搶美團的外賣生意，也屬于典型的飽和式投入的打法。這些案例的共同點在于，選擇一個核心戰(zhàn)場，通過資源的極致投放，快速建立壁壘。

吳泳銘的飽和式投入，正是對這一邏輯的延續(xù)。這個詞之所以從阿里人口中說出，而非字節(jié)或騰訊，背后有內憂和外患的雙層驅使。不解決內部組織混亂問題，飽和式投入的效率就難以提升。

張勇時代提出的“1+6+N”組織架構，將阿里拆分為六大業(yè)務集團和N家獨立公司，試圖用放權激活大公司活力。但這一措施將阿里集團切割成一個個不互通的模塊，甚至連內網都有堵墻，嚴重影響組織效率。比如，大文娛集團為購買阿里云服務，支付的年費比外部客戶還高15%，一個BU的員工想換到另一個BU，得先辦離職再辦入職。

阿里內網曾有個熱帖《我們到底拆出了什么》，引發(fā)萬人跟帖，有員工犀利比喻：就像把章魚切成六段，每段都覺得自己是獨立生物，但神經系統(tǒng)還在總部。

吳泳銘在內部信中沒有明確提出將廢除“1+6+N”組織架構，結果已經很明顯，阿里內網的權限已經統(tǒng)一，各個業(yè)務線的員工在內網重聚。以后沒有菜鳥人、釘釘人，都是阿里人，阿里員工的工牌也進行了煥新。一位阿里員工告訴我，現在不同板塊的工牌已經分批更換了。

如若不打通這種內部阻隔狀態(tài)，飽和式投入就會淪為空談。舉個有可能政治不太爭正確的例子，二戰(zhàn)時期德軍多次依賴閃電戰(zhàn)贏得戰(zhàn)役，靠的就是充分發(fā)揮各兵種的優(yōu)勢，協(xié)同作戰(zhàn)，最終極其高效地取得了勝利。

阿里接下來將聚焦幾大核心戰(zhàn)役，吳泳銘沒有具體說明，目前來看也就是AI、電商、即時零售。這三大戰(zhàn)役的共同特征是以AI為核心驅動力。

最近阿里為應對京東和美團的大戰(zhàn)，在淘寶推出閃購功能，用戶從這個入口能直接跳轉到餓了么。餓了么屬于阿里新零售體系，阿里僅用五天就辦到了京東忙活近兩個月的成績，有種四兩撥千斤的巧勁。

阿里似乎很久沒有勝得這么干脆利落了。這種利用不同體系進行協(xié)同作戰(zhàn)，也屬于吳泳銘飽和式投入的一個成功案例。

03

飽和式投入，是阿里重新創(chuàng)業(yè)的底層邏輯?？谔栔庖灿袑嵨镒鳛橹?，最近1:1復刻阿里創(chuàng)業(yè)起點的“湖畔小屋”在阿里巴巴總部亮相，阿里通過具象化的創(chuàng)業(yè)圣地重塑企業(yè)精神圖騰。

實際上阿里最大的精神圖騰不是別的，正是馬云本人。阿里最近的熱鬧除了吳泳銘的內部信、湖畔小屋外，還有傳言馬云會在5月10號阿里日當天，宣布回歸阿里。

5月9日晚，馬云的確現身在阿里總部搭建的湖畔小屋，并鼓勵員工堅持創(chuàng)業(yè)精神。但第二天很多在場的人并沒看到馬云現身，有一張當天活動的照片流出，馬云站在隱身在角落里觀望，戴著鴨舌帽，也換掉了阿里的工作服。

不管馬云是否回歸阿里，還是從未離開阿里，他前瞻的目光早已融進了阿里的基因。早在2023年9月，吳泳銘上任后發(fā)布的第一封全員信中他便提到，“只要我們以創(chuàng)業(yè)心態(tài)，不沉溺過去，不墨守陳規(guī)，阿里將在AI時代繼續(xù)獲得巨大發(fā)展?！?月10號阿里日這天蔡崇信也說，阿里要把AI融入每一塊業(yè)務。

AI必然是阿里通向未來的門票，共識早已達成，無需馬云站出來指出這個方向。

飽和式投入的戰(zhàn)略，是阿里用資源的極致投放換取未來十年的結構性優(yōu)勢，這個戰(zhàn)略的成敗取決于三個關鍵因素。一是資源投放的精準性，能否在AI、云計算等核心領域形成技術壁壘；二是組織改革的執(zhí)行力，能否真正打破大企業(yè)病，重建創(chuàng)業(yè)文化；三是長期主義的堅持，能否在短期財報壓力下保持戰(zhàn)略定力。

遠的先不說，目前阿里面臨最大的考驗是如何在AI領域搶占更多的C端用戶，阿里過去的教訓，是錯過了社交和短視頻兩大獲得C端用戶流量的入口。盡管通義千問的Qwen系列開源模型在開發(fā)者社區(qū)獲得認可，衍生模型數量超過10萬個，可這一優(yōu)勢未有效轉化為C端用戶增長。

尤其相比于DeepSeek、豆包乃至元寶來說，通義千問在C端用戶的感知明顯不足。

原因之一在于通義千問早期聚焦企業(yè)級服務，與阿里云結合提供行業(yè)解決方案，C端功能缺乏明確標簽。它過往的經歷更多是內嵌在阿里的原有業(yè)務生態(tài)中，服務電商等。淘寶已經在智能助手、推廣工具中使用通義千問的大模型技術，但是不像抖音集團會直接設置豆包的引流入口。

DeepSeek爆火以后，騰訊更是迅速行動，把元寶接入到微信生態(tài)，為元寶提供下載入口。通義千問App應用端尚缺乏相似的生態(tài)位的反向支持。

通義實驗室的人員，也罕見接連流失。2024年以來，通義實驗室至少四位高管離職，包括通義大模型研發(fā)的核心骨干周暢、應用視覺負責人薄列峰、語音團隊負責人鄢志杰等，部分人才被字節(jié)跳動高薪挖走。

挖掘年輕高潛人才推動技術創(chuàng)新，越來越出成為大廠應對新技術的重要決策之一時，阿里組織的調整還會繼續(xù)加大，這也加劇了內部組織的不穩(wěn)定。飽和式投入理應包含對AI行業(yè)全方位的協(xié)同、留用人才和創(chuàng)新支持，如果這個戰(zhàn)略真正落到實處，通義實驗室的高層流動頻率或許會減少。

另外，飽和式投入也會伴隨成本的激增。大廠資本投入上大搞軍備競賽。未來三年阿里將在云和AI硬件方面投入3800億，這意味著幾乎要把阿里三年的利潤全部砸進去。可能在一段時間內影響財報表現，加劇長期價值投入和短期業(yè)績壓力的矛盾，投資者是否會給予足夠耐心也有待驗證。

不過至少，在云計算的投入上，阿里已經走在一條更具前瞻性的道路。

前幾天，OpenAI、微軟、AMD和CoreWeave 四位高管在美國聽證會上的發(fā)言廣泛傳播。奧爾特曼直言，美國對中國的領先優(yōu)勢并不大，美國在AI領域需通過基礎設施投資鞏固優(yōu)勢，尤其在能源和算力領域。微軟總裁布拉德?史密斯也說，美國勝出的關鍵是，要加快數據中心建設審批，培訓更多電工以支持算力擴展。

阿里云早在通義千問大模型推出之前一年，提出以AI模型為核心的開發(fā)范式。國內頭部主流大模型都通過阿里云提供API服務，阿里云至今已經成為全球第四大云計算中心。

大的方向已定，飽和式投入的前提還需激發(fā)企業(yè)活力，吳泳銘的策略是讓阿里回到最初的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

這讓我想到亞馬遜CEO貝索斯。他常用到兩個詞形容創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，Day 1和Day 2，Day 1就是事業(yè)開始的第一天，創(chuàng)業(yè)啟動狀態(tài)，充滿迷茫和壓力，但是富有創(chuàng)造力和顛覆思想。Day 2是事業(yè)的功成名就狀態(tài)，擁有穩(wěn)定的份額，較大的團隊，企業(yè)目標是要保持地位維護穩(wěn)定。

他說，Day 2是停滯期，接踵而來的是遠離主業(yè)，一蹶不振，業(yè)績痛苦地下跌，然后是死亡，這就是為什么我們總是處于Day 1。

目前阿里正試圖從Day 2回到Day 1，能否回去也直接決定著阿里飽和式投入的效率。馬云回不回歸阿里已經不重要，當阿里人每一次經過園區(qū)看到那個復刻的湖畔小屋，Day 1時期的激情或許就能被重新點燃。

作者：八尺

編輯：培培