東方集團(tuán)敗局反思：“硬控制”的窮途與“軟影響”的智慧

文/牛建波

企業(yè)家的格局決定企業(yè)的格局，企業(yè)家的高度決定企業(yè)的高度。對企業(yè)家，尤其是大型民營企業(yè)的實(shí)控人而言，唯有依靠正確的權(quán)力觀、事業(yè)觀，才能在成就他人、成就企業(yè)的過程中，不犯顛覆性錯(cuò)誤，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的最大化

近期，資本市場再次見證了又一家昔日明星企業(yè)——東方集團(tuán)的急速墜落。財(cái)務(wù)造假、監(jiān)管立案、股價(jià)崩盤、退市危機(jī)……一系列負(fù)面消息接踵而至，令人扼腕嘆息。這并非孤例?；赝袊虡I(yè)史的長河，“德隆系”的坍塌、“明天系”的風(fēng)險(xiǎn)，似乎都循著相似的軌跡：借助時(shí)代紅利野蠻生長，通過資本運(yùn)作急速擴(kuò)張，最終卻因內(nèi)部失控、違規(guī)操作而陷入萬劫不復(fù)的深淵。

這是運(yùn)氣不佳、戰(zhàn)略失誤，還是偶然事件的疊加？當(dāng)我們把目光投向這些龐大商業(yè)帝國的核心——那些擁有絕對權(quán)力的實(shí)際控制人（實(shí)控人），或許能找到更深層的答案。大型民營企業(yè)集團(tuán)的興衰，很大程度上取決于其實(shí)際控制人是固守將企業(yè)視為個(gè)人工具的“硬控制”（絕對掌控）思維，還是能夠進(jìn)化到以共享、共榮、共治為特征的“軟影響”智慧。東方集團(tuán)的敗局，正是前者走向窮途末路的又一例證。

東方集團(tuán)的癥狀與病根：

當(dāng)“硬控制”壓倒一切

2025年3月16日，中國證監(jiān)會(huì)一紙《行政處罰事先告知書》揭開東方集團(tuán)造假黑幕：公司在2020年至2023年間累計(jì)虛增營收161.3億元，造假規(guī)模居A股史上前列。東方集團(tuán)多年系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)造假，涉及金額之巨、持續(xù)時(shí)間之長，令人觸目驚心。監(jiān)管認(rèn)定的事實(shí)直指核心：實(shí)際控制人“組織、指使”造假，多名高管“參與、實(shí)施”。這清晰表明，問題絕非僅僅是業(yè)務(wù)層面的壓力或個(gè)別管理者的失職，更是源于企業(yè)權(quán)力的最頂端。

表面上看，導(dǎo)火索是融資需求、維持市場份額或業(yè)績考核壓力。但更深層的病根在于，實(shí)際控制人很可能將東方集團(tuán)這個(gè)龐大的上市平臺(tái)，視為滿足其個(gè)人或小圈子利益的“工具”，而非一個(gè)需要對所有股東、員工、社會(huì)負(fù)責(zé)的公共實(shí)體。這種“企業(yè)工具論”的視角，決定了當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遭遇困難時(shí)，誠信、規(guī)則、法律都可以被視為達(dá)成目的的障礙而遭踐踏。實(shí)控人手中掌握的企業(yè)的絕對權(quán)力——人事任免、資金調(diào)配、戰(zhàn)略決策，即“硬控制”，使得這種錯(cuò)誤的意志得以暢通無阻地貫徹，最終將企業(yè)拖入深淵。

在這種思維主導(dǎo)下，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)往往會(huì)“淪為形式”。董事會(huì)的制衡、獨(dú)立董事的監(jiān)督、監(jiān)事會(huì)的糾察、內(nèi)部控制的防線，在強(qiáng)大的“硬控制”面前不堪一擊，甚至可能成為配合其掩蓋問題的工具。審計(jì)機(jī)構(gòu)等外部“看門人”，固然難辭其咎，但也從側(cè)面反映出，在一個(gè)內(nèi)部權(quán)力失衡、自上而下默許甚至鼓勵(lì)違規(guī)的環(huán)境中，外部監(jiān)督是多么容易被“俘獲”，進(jìn)而失效。同樣，集團(tuán)的多元化擴(kuò)張，也可能更多地服務(wù)于實(shí)控人構(gòu)建“帝國”、增加控制復(fù)雜度的欲望，而非基于審慎的商業(yè)邏輯，進(jìn)一步放大了風(fēng)險(xiǎn)。而這一切，最終必然導(dǎo)致企業(yè)文化的劣質(zhì)化，讓誠信缺失、投機(jī)取巧的氛圍彌漫。

東方集團(tuán)的案例，是一個(gè)典型的因?qū)嵖厝斯淌芈浜蟮摹坝部刂啤迸c“工具論”思維，導(dǎo)致公司治理崩壞、風(fēng)險(xiǎn)失控、最終價(jià)值毀滅的樣本。它告誡我們，分析企業(yè)成敗，不能只看戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，更要洞察其權(quán)力核心的“心智模式”。

歷史的回聲：

“硬控制”思維的路徑依賴與“成長陷阱”

東方集團(tuán)的悲劇并非獨(dú)一無二。“德隆系”“明天系”等諸多案例，都展現(xiàn)出驚人相似的“興衰循環(huán)”。這背后，反映了中國部分大型民營企業(yè)集團(tuán)實(shí)控人普遍面臨的一個(gè)“成長陷阱”：思維模式的固化與升級(jí)滯后。

這些企業(yè)的創(chuàng)始人大多是改革開放浪潮中的佼佼者，憑借敏銳的商業(yè)嗅覺和超凡的個(gè)人能力，在市場經(jīng)濟(jì)的早期階段或特定政策紅利期，迅速積累了巨額財(cái)富，建立了龐大的商業(yè)版圖。早期的巨大成功，極易強(qiáng)化一種“強(qiáng)人邏輯”和對企業(yè)的絕對掌控感（“硬控制”）。企業(yè)被視為創(chuàng)始人個(gè)人意志和能力的延伸。

然而，隨著企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，從單一業(yè)務(wù)走向多元集團(tuán)，從區(qū)域走向全國甚至全球，從非公眾公司變成上市公司，其運(yùn)營邏輯、治理要求、社會(huì)責(zé)任都發(fā)生了根本性變化。此時(shí)，如果實(shí)控人的思維模式仍然停留在“我的地盤我做主”的“創(chuàng)業(yè)者”階段，未能及時(shí)進(jìn)化為懂得授權(quán)、信任專業(yè)、尊重規(guī)則、承擔(dān)公共責(zé)任的“守護(hù)者/引領(lǐng)者”階段，那么，昔日的成功經(jīng)驗(yàn)就可能變成今日的“路徑依賴”和明日的“墓志銘”。

在這種“思維模式固化”的背景下，資本運(yùn)作、杠桿收購、多元擴(kuò)張，可能不再是純粹的商業(yè)決策，而變成了實(shí)控人鞏固權(quán)力、構(gòu)建復(fù)雜體系以規(guī)避監(jiān)督甚至進(jìn)行監(jiān)管套利的工具。現(xiàn)代企業(yè)治理被視為束縛而非賦能，要么被束之高閣，要么被實(shí)際架空。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)累積到一定程度、經(jīng)營遭遇困境時(shí)，為了維系“帝國”不倒和個(gè)人權(quán)威，財(cái)務(wù)造假等突破底線的行為，就成了看似“理性”的選擇——實(shí)則暴露了其價(jià)值觀的根本缺陷和對現(xiàn)代商業(yè)文明的隔膜。

因此，這些“系”的覆滅，本質(zhì)上是一種基于強(qiáng)人“硬控制”、缺乏健康治理和可持續(xù)戰(zhàn)略支撐的商業(yè)模式，在日益規(guī)范的市場環(huán)境下遭遇的必然失敗。它們是一場場實(shí)控人個(gè)人“心力”與“境界”未能跟上企業(yè)“體量”與“時(shí)勢”要求的悲劇。

破局之道：

“軟影響”的智慧與“大商”的境界

那么，如何打破這種宿命般的循環(huán)？答案在于實(shí)控人能主動(dòng)擁抱一種更高級(jí)、更智慧的領(lǐng)導(dǎo)方式——從“硬控制”走向“軟影響”。

“軟影響”的核心，是實(shí)控人完成從“我的帝國”到“我們的平臺(tái)/事業(yè)”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變。這意味著：

視企業(yè)為價(jià)值共創(chuàng)的平臺(tái)：不再將企業(yè)視為滿足個(gè)人欲望的私有工具，而是將其打造成一個(gè)能夠吸引、凝聚、成就眾多優(yōu)秀人才，共同為客戶、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)。治理是賦能，而非削權(quán)。健全的治理機(jī)制，是實(shí)控人將個(gè)人愿景轉(zhuǎn)化為組織能力，實(shí)現(xiàn)“眾人拾柴火焰高”的放大器。

以使命愿景引領(lǐng)，而非指令驅(qū)動(dòng)：依靠清晰且有感召力的企業(yè)使命、愿景和核心價(jià)值觀來統(tǒng)一思想、凝聚人心、指引方向。這種基于認(rèn)同的追隨，遠(yuǎn)比基于權(quán)力的強(qiáng)制更有效、更持久，更能激發(fā)組織內(nèi)生動(dòng)力。

將誠信與責(zé)任視為生存智慧：深刻理解“大商不奸”不僅是道德要求，更是理性自保與長遠(yuǎn)利益最大化的“精明”選擇。為什么？

·趨利避害：保住“身家性命”是最大前提。違法帶來的災(zāi)難性后果（企業(yè)歸零、財(cái)富清零、失去自由）遠(yuǎn)超任何短期不當(dāng)?shù)美：弦?guī)經(jīng)營是實(shí)控人保護(hù)自己、保護(hù)家人、保護(hù)畢生奮斗成果的最根本防線。

·價(jià)值增值：打造“金字招牌”實(shí)現(xiàn)財(cái)富復(fù)利。信任是最低的交易成本、最高的品牌溢價(jià)。誠信經(jīng)營能帶來更低的融資成本、更高的企業(yè)估值、更忠誠的客戶與員工、更優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。這最終會(huì)轉(zhuǎn)化為實(shí)控人更安全的持續(xù)增長的財(cái)富。

·超越財(cái)富：贏得尊重與不朽聲譽(yù)。對成功的企業(yè)家而言，金錢往往不是唯一追求。建立一家受人尊敬、對社會(huì)有益的企業(yè)，所帶來的畢生聲譽(yù)和積極社會(huì)影響力，是無法用金錢衡量的“終極財(cái)富”。企業(yè)的優(yōu)良產(chǎn)品、服務(wù)乃至其本身，都可能成為“無價(jià)的附著物”，“留下一段佳話”，其價(jià)值遠(yuǎn)超在財(cái)務(wù)丑聞中可能瞬間蒸發(fā)的冰冷數(shù)字。

“軟影響”并非放棄權(quán)力，而是以更智慧、可持續(xù)的方式運(yùn)用權(quán)力，通過成就他人、成就企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的最大化。

面向未來：

給變革時(shí)代企業(yè)家的啟示

東方集團(tuán)的案例以及我們對其背后邏輯的剖析，為處在轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵時(shí)期的中國民營企業(yè)，特別是大型集團(tuán)的掌舵者們，提供了極其重要的啟示。

實(shí)控人必須進(jìn)行“自我革命”與“認(rèn)知升級(jí)”。您的格局決定企業(yè)的結(jié)局，您的價(jià)值觀是企業(yè)安身立命的基石。時(shí)代在變，環(huán)境在變，市場在變，實(shí)控人必須主動(dòng)學(xué)習(xí)、反思、進(jìn)化，將個(gè)人成長融入企業(yè)發(fā)展和時(shí)代進(jìn)步的大潮中。

徹底告別“蠻荒套利時(shí)代”的幻想。依靠信息不透明、鉆制度空子甚至違法違規(guī)來獲取超額利潤的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。擁抱透明、敬畏規(guī)則、合規(guī)經(jīng)營，是未來生存和發(fā)展的不二法門。

將公司治理視為“護(hù)身符”而非“緊箍咒”。對真正有遠(yuǎn)見和智慧的實(shí)控人而言，健全的治理是保護(hù)企業(yè)（也是保護(hù)自己）免遭顛覆性風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的最佳制度保障。

回歸商業(yè)本質(zhì)，創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，贏得利益相關(guān)者信任。企業(yè)存在的根本意義在于為社會(huì)、為客戶創(chuàng)造獨(dú)特而真實(shí)的價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，平衡好股東、員工、伙伴、社區(qū)等各方利益，建立廣泛的信任同盟，企業(yè)才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

注重“立人”，傳承健康“基因”。企業(yè)家不僅要關(guān)注業(yè)務(wù)（“立業(yè)”），更要關(guān)注包括自身在內(nèi)的核心團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀塑造（“立人”），確保企業(yè)的文化基因是健康的、可持續(xù)的，并為未來的領(lǐng)導(dǎo)力傳承打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

東方集團(tuán)的故事是警示、鏡鑒，但更應(yīng)成為一個(gè)新的起點(diǎn)。中國經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，需要一大批治理規(guī)范、充滿活力、富有責(zé)任感的優(yōu)秀企業(yè)。而這一切的關(guān)鍵，在于那些掌握著企業(yè)航船方向舵的實(shí)際控制人，能完成一場深刻的自我洗禮，真正理解并踐行“軟影響”的智慧和“大商”的境界，帶領(lǐng)企業(yè)穿越風(fēng)浪，駛向基業(yè)長青的彼岸。這不僅關(guān)乎一家企業(yè)的命運(yùn)，更關(guān)乎中國經(jīng)濟(jì)的未來圖景。

作者系博士，副教授，供職于南開大學(xué)中國公司治理研究院、商學(xué)院；本文系國家社科基金項(xiàng)目（23BGL016）的階段性研究成果