拆解吳彥祖創(chuàng)業(yè)布局：從WHATEVER咖啡到聯(lián)盟古茗，打造“新消費(fèi)合伙人模型”

在中國(guó)新消費(fèi)市場(chǎng)從爆發(fā)走向冷靜的今天，大多數(shù)品牌開始放慢擴(kuò)張腳步、謹(jǐn)慎融資、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。但2025年，一位來自影視圈的名字卻在飲品賽道引發(fā)了前所未有的關(guān)注——吳彥祖，國(guó)際演員、建筑師、創(chuàng)業(yè)者。

他創(chuàng)立的咖啡品牌WHATEVER （無所謂）咖啡，不僅憑借“面具LOGO”與自由態(tài)度迅速在Z世代中走紅，更以一場(chǎng)與新茶飲頭部古茗的深度戰(zhàn)略聯(lián)盟，震動(dòng)了整個(gè)飲品行業(yè)。表面是聯(lián)名合作，實(shí)則是一次從品牌到供應(yīng)鏈、從空間到流量的系統(tǒng)性商業(yè)協(xié)作設(shè)計(jì)。

這不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的明星創(chuàng)業(yè)，而是一次對(duì)“新消費(fèi)合伙人模式”的重構(gòu)嘗試。

模型拆解一

不做“明星餐廳”，而做“社交模型設(shè)計(jì)師”

過去5年，我們見過無數(shù)“明星餐廳”失敗的案例：開業(yè)爆紅、半年冷清，靠流量活著，難以沉淀長(zhǎng)期價(jià)值。但吳彥祖的WHATEVER，從一開始就沒走這條路。

他的底層思維是：品牌不是一個(gè)門店的裝修，而是一種行為共識(shí)的輸出。從LOGO開始，品牌所傳達(dá)的是“放下面具，做真實(shí)的自己”的人生態(tài)度；從第一家成都門店選址“理發(fā)店店中店”開始，他就在繞開“網(wǎng)紅大門頭”路線，走向高坪效、小體量、強(qiáng)社交轉(zhuǎn)化的商業(yè)模型。

產(chǎn)品上，不追求極致創(chuàng)新，而是以穩(wěn)定品質(zhì)為錨、社交體驗(yàn)為核。盲盒飲品、寵物友好、免費(fèi)贈(zèng)飲、吳彥祖簽名杯，都在提供一種可分享、可互動(dòng)的體驗(yàn)感。

這并不是“開店”，而是設(shè)計(jì)城市里一個(gè)可以社交的事件空間。

模型拆解二：

三方股東結(jié)構(gòu)，構(gòu)建“流量-產(chǎn)品-運(yùn)營(yíng)”穩(wěn)定三角

WHATEVER的公司架構(gòu)并不復(fù)雜，但十分高效：由明星IP方 + 供應(yīng)鏈方 + 運(yùn)營(yíng)方三方控股組成，每一方都對(duì)品牌貢獻(xiàn)關(guān)鍵能力。

• 吳彥祖及團(tuán)隊(duì)： 提供品牌話題、流量關(guān)注、視覺語言與品牌故事的構(gòu)建；
• 供應(yīng)鏈股東： 提供咖啡原料、冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)設(shè)備，掌握品質(zhì)底線與成本控制力；
• 運(yùn)營(yíng)方： 掌控線下門店模型復(fù)制與服務(wù)流程管理，負(fù)責(zé)將抽象理念落地為具體體驗(yàn)。

三方協(xié)作，使得WHATEVER天生擁有產(chǎn)業(yè)閉環(huán)能力，不依賴融資、不重度依賴外包、不怕明星“走人”，是可持續(xù)的品牌孵化平臺(tái)，而不是偶像周邊項(xiàng)目。

模型拆解三：

與古茗的結(jié)盟，是“邊界共享”式的頂層創(chuàng)新

真正讓這個(gè)模型具備行業(yè)影響力的，是它與古茗的結(jié)盟。

這是中國(guó)飲品行業(yè)首次出現(xiàn)兩個(gè)原本競(jìng)爭(zhēng)賽道的品牌跨品類戰(zhàn)略合作——一個(gè)做茶飲連鎖，一個(gè)做精品咖啡，看似沒有交集，實(shí)則共享“年輕人的工作日飲品需求”。而且古茗是標(biāo)準(zhǔn)的下沉擴(kuò)張路線，WHATEVER則更傾向于城市高感知聚焦，兩者形成剛好互補(bǔ)的C端策略。

合作形式并非簡(jiǎn)單的聯(lián)名，而是包括：

• 供應(yīng)鏈互通：雙方共同開放原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合降低復(fù)制成本；
• 渠道共享：未來不排除WHATEVER產(chǎn)品嵌入部分古茗門店形成“茶+咖啡”專區(qū)；
• 用戶互導(dǎo)：通過聯(lián)動(dòng)會(huì)員體系、社交互動(dòng)，逐步打通兩個(gè)品牌的用戶人群；

• 內(nèi)容反哺：WHATEVER的視覺、審美、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，反向提升古茗的高端表達(dá)。

吳彥祖不是以品牌授權(quán)者身份進(jìn)入古茗，而是以“合伙人”身份協(xié)作、賦能，這是一種頂層共享、非競(jìng)爭(zhēng)型的產(chǎn)業(yè)關(guān)系重構(gòu)，對(duì)新消費(fèi)而言意義非凡。

本質(zhì)

這是一次“新商業(yè)模型”的思維實(shí)驗(yàn)

讓我們從商業(yè)投資視角重新審視這件事：

• 它不是新茶飲，也不是精品咖啡，而是基于城市社交需求的一種線下生活空間品牌；

• 它不是明星帶貨，而是IP人格轉(zhuǎn)化為商業(yè)結(jié)構(gòu)的場(chǎng)景落地模型；

• 它不是靠資本堆出來的估值神話，而是用供應(yīng)鏈 + 內(nèi)容傳播 + 高頻互動(dòng)形成的微飛輪。

吳彥祖本人并沒有選擇“簽名+代言”，而是將自己的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)、生活哲學(xué)、建筑眼光與商業(yè)判斷力，一起放入了這個(gè)品牌結(jié)構(gòu)之中。

他既是靈魂，也是模型締造者。

結(jié)語：

吳彥祖，其實(shí)不是在開咖啡店

從建筑到電影再到商業(yè)，吳彥祖從不重復(fù)別人。他用WHATEVER（無所謂）咖啡，建構(gòu)了一個(gè)內(nèi)容可以傳播、模型可以復(fù)制、產(chǎn)業(yè)可以合作、用戶愿意留下的商業(yè)體系。

他沒有在“做咖啡”，他在創(chuàng)造一個(gè)讓人愿意進(jìn)來、坐下、感受并分享的空間系統(tǒng)。

古茗的選擇，證明了這個(gè)體系的穿透力。這個(gè)看起來很“無所謂”的品牌，其實(shí)藏著一個(gè)未來新消費(fèi)企業(yè)組織形態(tài)的雛形：去中心、共協(xié)同、強(qiáng)內(nèi)容、高坪效，適配這個(gè)周期冷卻、用戶注意力分散的時(shí)代。

這不是偶然，這是設(shè)計(jì)過的。這是吳彥祖真正的商業(yè)作品。

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