“閉店潮”席卷美國零售業(yè)，2025年或關15000家

四十年來，布魯克海文路的克羅格超市一直是Joan生活的固定坐標。然而，四個月后，這扇熟悉的店門將永遠關閉。

“這真令人心碎，”Joan的聲音里透著無力，“我在這里度過了四十多年。從童年起就在這里購物，認識每一個人，他們就像家人一樣。這將是個無比艱難的轉(zhuǎn)變。”

Joan的遭遇并非孤例。無數(shù)美國人正目睹著身邊的超市、商店接連消失——一場史無前例的“閉店潮”正席卷整個美國零售業(yè)。

宣布關店的名單不斷拉長：從派對用品連鎖Party City、工藝品巨頭Joann，到百貨公司杰西潘尼（J.C. Penney）、梅西百貨（Macy's）、科爾士百貨（Kohl's）、折扣零售商Big Lots，乃至藥房連鎖沃爾格林（Walgreens），眾多品牌都在大幅縮減實體版圖。

冰冷的數(shù)字更加觸目驚心。根據(jù)Coresight Research的數(shù)據(jù)，2025年預計將有約15000家美國門店關閉，這不僅遠超2024年關店的7327家（翻倍有余），甚至壓過了疫情高峰2020年關停的10000家，可能成為有記錄以來最慘烈的一年。

這場關店潮的背后，是美國線下零售業(yè)長期持續(xù)衰退的表征。而更深層的原因，則是傳統(tǒng)零售模式在運營成本飆升與線上電商等多重夾擊下，被迫進行的艱難轉(zhuǎn)型。

正如Coresight Research首席執(zhí)行官所言，這“不僅僅關乎一家公司的興衰，更是整個零售格局的結(jié)構性轉(zhuǎn)變”。

利潤成零售巨頭們的年度首要目標

6月20日，零售巨頭克羅格（Kroger）突然宣布：未來18個月內(nèi)，將關閉美國60家門店，約占其全美2700余家門店的2%。

表面看比例不大，但這卻是克羅格百年歷史上規(guī)模最大的一次性關店行動。 上一次關店還要追溯到2021年——當時因洛杉磯“英雄薪資”法案強制要求大型超市額外支付員工每小時4美元，克羅格被迫關閉了當?shù)厝曳值辍?/p>

而這次，克羅格給出的關店理由直白且唯一：這些門店“無利可圖”。公司明確表示，關店節(jié)省下來的資金將再投資于提升客戶體驗，這是重組門店網(wǎng)絡、釋放資源計劃的關鍵一步。

事實上，克羅格今年已計劃投入36億至38億美元，用于開設新店及翻新擴建現(xiàn)有門店，將重點集中于業(yè)績更優(yōu)、增長潛力更大的市場。

如克羅格一般，許多大型零售品牌關閉門店，并非深陷困境的無奈之舉，而是主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。Placer.ai分析研究主管一針見血：“許多企業(yè)只是在調(diào)整布局——也許計劃轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他市場，或者根本不再需要如此龐大的實體網(wǎng)絡?！?/p>

梅西百貨就在上演“大膽新篇章”的轉(zhuǎn)型戲碼。今年1月，其宣布關閉22個州的66家業(yè)績不振的門店。而這只是開始，其戰(zhàn)略藍圖顯示，到2026年將累計關閉150家門店。

梅西百貨首席執(zhí)行官直言不諱：“關閉低效門店，是為了將資源集中投入到更有前景的門店中?！辟Y金將被重新導向：擴張高端百貨布魯明戴爾（Bloomingdale's）和美妝連鎖Bluemercury，翻新核心旗艦店，并提速供應鏈。

2025年，“盈利”已成為零售巨頭們共同的核心目標。

科爾士百貨（Kohl's）行動堅決。截至今年4月，它已關閉了27家門店。公司強調(diào)這些決定“經(jīng)過審慎評估”，旨在“兌現(xiàn)提升效率和盈利能力的承諾”。這與幾年前其“絕不關店、還要擴張”的豪言壯語形成鮮明對比。

關店背后是持續(xù)的經(jīng)營壓力——銷售額已連續(xù)下滑12個財季。然而，5月底科爾士百貨卻透露：盡管凈銷售額仍在下降，但毛利率已開始回升。這似乎印證了“關店止血、聚焦盈利”策略的初步成效。

戰(zhàn)略性退出表現(xiàn)不佳的市場，同時加強盈利區(qū)域，已成為零售巨頭們生存與進化的法則。如沃爾瑪便是典型：一邊宣布關閉全美11家以上門店，一邊又新開23家門店。

沃爾瑪明確表示：“這是戰(zhàn)略計劃的一部分，旨在增強客流旺盛的門店?！逼浜诵倪壿嬍置鞔_：與其勉強保留所有門店，不如集中火力深耕高潛力區(qū)域。

一位零售專家道破關鍵：“這種看似矛盾的‘一邊關、一邊開’，本質(zhì)在于門店質(zhì)量遠勝于數(shù)量。行業(yè)巨頭們已形成共識：在2025年，少數(shù)優(yōu)質(zhì)門店的產(chǎn)出，將碾壓眾多平庸門店的總和?！?/p>

低價商品更受歡迎

今年美國人的經(jīng)濟壓力似乎比預想中更為沉重。一項調(diào)研顯示：超過一半的美國人表示財務狀況“一般”或“不佳”，甚至有五分之一的人難以支付房租或抵押貸款。這意味著，流向零售店的可支配收入正在急劇萎縮。

美國知名折扣零售商Dollar General的首席執(zhí)行官此前也表示：“消費降級趨勢顯著，許多顧客反映，他們的錢僅夠購買生活必需品，有些人甚至不得不放棄一些必需的開支?！眽毫χ?，該公司剛剛關閉了96家門店。

面對生存壓力，優(yōu)惠的價格對消費者而言變得前所未有的重要。德勤在其2025年零售預測報告中警示，這種轉(zhuǎn)變正引發(fā)一場“忠誠度危機”——消費者將價格置于一切之上，而零售商必須適應這一趨勢。

電商平臺自然成為許多消費者的避風港。行業(yè)人士指出，持續(xù)的通貨膨脹，正驅(qū)使人們更熱衷于在線上搜尋折扣商品。

Digital Commerce 360的數(shù)據(jù)印證了這一趨勢：美國電商滲透率已攀升至22.7%的歷史高位。2025年第一季度，盡管面臨關稅和經(jīng)濟不確定性導致整體零售額增長乏力、商品價格上漲，使得電商5.6%的同比增速成為兩年多來最慢季度，但它仍是整體零售額增速的約1.5倍。

不少零售商都在將重心轉(zhuǎn)移到線上，時尚服飾品牌Torrid就是一個縮影。該公司宣布將在2025年關閉多達180家業(yè)績不佳的門店，相當于其門店總數(shù)的近30%。值得注意的是，這一數(shù)字遠超年初計劃的40至50家，相比2024年僅關閉26家門店的規(guī)模，關店力度更是“顯著升級”。

Torrid首席執(zhí)行官說出了理由：“數(shù)字化渠道仍是客戶首選，目前已接近總需求的70%。我們正全力加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，優(yōu)化零售布局是其中的核心環(huán)節(jié)。”

Coresight Research首席執(zhí)行官總結(jié)表示：“通貨膨脹，疊加消費者日益依賴線上比價的行為，對實體零售商構成了雙重打擊。我們持續(xù)觀察到，消費者選擇‘阻力最小路徑’的趨勢。他們不僅追求最低價格，而且對經(jīng)常缺貨、混亂無序、服務糟糕的實體店忍耐度極低?！?/p>

毫無疑問，通脹高企與電商崛起是擠壓線下門店生存空間的兩大主因。但更深層次看，這場閉店潮更折射出消費者行為模式與品牌互動方式的根本性變革。

如今，已成為消費主力的Z世代（1991-1999年出生）是典型的數(shù)字原住民。他們既享受店內(nèi)購物的感官體驗，也喜歡線上消費的便利多元，并且擅長將兩者的優(yōu)勢無縫融合。同時，他們追求個性化和卓越的購物體驗，只有真正打動他們的場所才能使其駐足。

然而，許多傳統(tǒng)零售商和超市顯然落后于時代。在克羅格宣布關店后，有探訪者實地觀察了即將關閉的門店：貨架上商品積灰，生鮮區(qū)水果蔫軟，收銀只開了兩個柜臺，導致消費者大排長龍。這樣的購物體驗，正如探訪者所言，“不關店都沒天理”。

Coresight首席執(zhí)行官對此發(fā)出警告：“那些未能適應消費者新期望、未能實現(xiàn)個性化營銷和商品規(guī)劃的零售品牌，正面臨生死存亡的危機?！?/p>

她進一步補充表示：“實體零售依然不可或缺，但它必須與時俱進，滿足當今消費者的需求。2025年后，零售商需要‘退后一步，重新評估并徹底革新實體店環(huán)境’?！?/p>

革新、突圍，轉(zhuǎn)型不可避免

這波席卷美國的閉店潮，并非意味著實體零售的消亡。數(shù)據(jù)顯示，到2028年，實體店仍將貢獻美國零售總額的72%。消費者并未拋棄實體店，只是變得前所未有的挑剔。價格、體驗與個性化，正迅速躍升為他們決策的核心考量。

當下的關店潮，對零售商而言是一記刺耳的警鐘：要么徹底革新實體店體驗，要么被時代無情淘汰。

敏銳的零售巨頭早已聞風而動。耐克正全力重塑店內(nèi)購物體驗，其“Nike By You”計劃允許顧客現(xiàn)場設計專屬球鞋，并通過手機APP無縫完成定制、下單及取貨或配送。想象一下：顧客在店內(nèi)看中一款鞋，掏出手機稍作定制，心儀之作便能輕松帶回家。

梅西百貨則樹立了另一種“體驗式零售”標桿。其創(chuàng)新概念店“Story at Macy's”化身社區(qū)客廳，舉辦作者見面會、手工藝作坊甚至調(diào)酒課程。這些精心策劃的活動，成功將人們從舒適的沙發(fā)上吸引至實體空間。

這些成功者深諳一個現(xiàn)實：消費者的思維早已跨越渠道的藩籬。他們期望無論線上還是線下，都能獲得無差別、高品質(zhì)的流暢體驗。曾經(jīng)作為亮點的“線上下單，店內(nèi)取貨”服務，如今已淪為最基礎的配置。

探索更多線下零售形態(tài)，成為另一條突圍路徑，如亞馬遜、沃爾瑪、梅西百貨、塔吉特等巨頭都在嘗試的“小型店”。

該模式的核心理念在于：在遠小于傳統(tǒng)大賣場的空間內(nèi)，提供通常在大型商場才能找到的精選商品。這種模式不僅投資門檻低、選址靈活，更是品牌滲透新細分市場、觸達核心客群的利器。

目前，亞馬遜已在的小型雜貨店已在紐約市三個街區(qū)開業(yè)。有零售專家解讀其意圖：“亞馬遜正在進行一場實驗，試圖找到能在客戶身邊實現(xiàn)可持續(xù)增長的新模式?！?這些門店被觀察者認為更接近其芝加哥生鮮店形態(tài)，顯示出亞馬遜仍在不斷探索“征服雜貨市場”的最佳公式。

GlobalData 的分析直指核心：“小型門店具有戰(zhàn)略級的增長引擎意義。它們開設更便捷，因為地址選擇豐富得多，所需擴張資本也大幅減少?！?/p>

身邊的故事說明“小型店”似乎可行：有美國博主觀察到社區(qū)里一家面積僅為克羅格十分之一的小超市，生意卻異?；鸨?。其主打本地有機農(nóng)產(chǎn)品，并巧妙融入“社區(qū)廚房”元素，定期舉辦烹飪課程。這種“小而美、深扎根”的模式，對那些想要就近購物的消費群體極具吸引力。

市場數(shù)據(jù)也印證了這一點。Placer.ai數(shù)據(jù)顯示，在雜貨領域，面積小于 30000 平方英尺的小型門店，客流量同比增長3.2%，表現(xiàn)遠超大型門店，有力挑戰(zhàn)了“越大越好”的傳統(tǒng)觀念。

Placer.ai表示：“更短的出行時間、更忙碌的生活方式以及不斷變化的工作習慣正在重塑店內(nèi)體驗。隨著市場的不斷發(fā)展，持續(xù)關注這些變化的模式將是保持和擴大市場份額的關鍵?！?/p>