ERP 卷了 35 年，沒人想幫老板算清 “人效” 這筆賬

六月初，我和企企科技創始人曾志勇在北京見面。

文｜崔強；編輯｜燕子

六月初，我和企企科技創始人曾志勇在北京見面。

我們認識多年。曾志勇是那種典型的 “老派 ToB 人” —— 說話慢條斯理，但邏輯縝密。他不愛喊口號，也不輕易激動，可一旦談到 “服務業 ERP”，眼睛就會亮起來。

他眼中的光，讓我有些感動。作為企業軟件行業的 “老人”，他經歷了太多本該讓人處變不驚的故事，卻在做企企的過程中重新找回創業激情。

我問他為什么？

他說：因為終于找到了幫助客戶成功的路徑，這也是創立企企的意義。

我原本只是好奇：一家做 SaaS ERP 的公司，在 AI 時代怎么還有生意可做？聊著聊著才發現 —— 他們可能干了一件挺大的事：在一個大家都看不上的細分市場，把產品定義做成了行業共識。

而 “定義” 這兩個字，仿佛每天都被人掛在嘴邊，卻恰恰是中國 ToB 軟件過去二十年最稀缺的東西。

大家對服務業不陌生，對 ERP 更不陌生，可把兩者放在一起，“服務業 ERP” 卻是一條全新賽道。

他坦言，傳統廠商的優勢是基于制造業的 “產品型 ERP”，而他們選擇的是以服務為核心的細分領域。

這樣的定位很 “討巧”：一方面，傳統 ERP 廠商不愿意給自己設限，理論上產品和服務都能做，可兩者差異巨大；另一方面，企企從創業第一天起就把核心押注在人和項目上，而這恰恰是服務業的本質。

制造業 ERP 講流程與庫存，而服務業 ERP 要落在人、項目、客戶上。

企企的底層模型，源于管理學家大衛·梅斯特（David Maister）關于專業服務公司的管理思想。

這套體系原本用于麥肯錫、安永等頂尖律所和咨詢公司的內部運營，關注人效、費率、項目盈利性和杠桿率（senior / junior 人力比），本質上是把 “人” 當作核心資產。

聽起來不復雜，但放進 ERP 系統里卻極其復雜。因為服務業的業務不是 “標準化可重復”，而是 “高度定制 + 碎片化時間”。

也正因如此，老曾提出的 “服務業 ERP” 定位也曾在公司內部被質疑：“你不能因為一本書就決定企企的方向吧？”

過去的 ERP 系統以 “事后記賬” 為主，少有人關心一個咨詢師的小時費率是否覆蓋成本，更沒人去算不同客戶、不同項目的盈利貢獻度。

但企企嘗試把這一切 “工程化” ——用一套完整的產品邏輯，讓服務型企業學會算賬、拆賬、復盤，并實現可控經營。

這比簡單堆功能、拼 UI 高明得多，也讓老曾的眼里重新閃光。

1990 年代初，Gartner 提出了 ERP 概念，并由 SAP、Oracle 推廣開來。2022 年，Gartner 將 “服務業 ERP” 作為云 ERP 的獨立類別進行清晰界定，2023 年又在 Magic Quadrant 中深入分析并持續引用。

企企從創業之初就服務現代服務業，并在 2023 年前后準確定位于 “服務業 ERP”，這與 Gartner 的新分類不謀而合，也與美國的 Peakflo 邏輯類似。看似巧合，實則是 ERP 細分的必然。

他們的共同特征是：不是功能堆疊，而是管理建模。

而這個建模過程，本質上是 ToB 軟件企業的 PMF 再驗證：不是你自己覺得好，而是客戶覺得 “終于有人懂我了”。

這也讓老曾在向客戶推薦企企時倍感欣慰，因為企企找到了懂它的客戶群。

打好服務業這口井，做小池塘里的大魚

2018 年創業之初，企企走的是通用 ERP 的路子。做著做著，發現哪都能用，卻哪都用不好。

服務業客戶提需求：要項目制、要時間記錄、要員工績效與項目掛鉤、要客戶生命周期視圖、要工時打卡與報價掛鉤、要一單多價要素報價……這些需求在傳統 ERP 眼里叫 “個性化”，在企企看來卻是 “共性”。

于是他們干脆反其道而行：不做 “大而全”，就做 “服務業專用 ERP”。

這不是簡單貼標簽，而是重寫底層結構，把 “人、項目、客戶” 設為一級對象，財務反而成了從屬系統。

企企甚至給客戶出了《行業認知手冊》，幫他們確認自己是否屬于服務業。

聽起來搞笑，其實非常實用。很多客戶一直用制造業 ERP，根本不知道自己 “本質上是項目制服務公司”。

而這場 “行業認知被喚醒” 的過程，本身就是最強的 SaaS 銷售路徑。

“并不是我們不想做大行業，而是我們先選了客戶。”曾志勇說。

很多人覺得服務業 ERP 是個 “不性感” 的市場：客戶分散、票小單長、交付復雜，還難以標準化。

正因如此，大廠不愿碰，初創公司也不敢做，大家更愿意擠到制造業、零售、政企等 “預算充足” 的賽道。

可服務業真的是 “池塘太小” 嗎？未必。

數據顯示，中國超八成企業屬于廣義服務業。

比如：IT 服務當中有軟件開發、系統集成、信息化咨詢；建筑工程服務當中有設計院、監理公司、檢測單位、測繪、勘察等十多個專業分支；科研與技術開發當中的實驗室服務、新材料研發、生物科技項目等；以及管理咨詢、廣告代理、市場營銷、會展活動公司；律所、會計師 / 稅務師事務所；還有一些看似 “非企業” 的組織，屬于民非組織等。

他們有兩個共同點：第一，管的是 “人 + 項目”，不是 “物料 + 庫存”；第二，收入不穩定、交付不確定，但盈利靠效率管控。

問題是，這些企業用了二十年 ERP，卻一直沒被好好服務過。

“我們見過很多客戶，最開始都是財務軟件 + Excel，甚至用制造業 ERP 硬套項目制業務，算不清賬，看不懂人效。” 聽完這句話，我忽然明白了企企的意義。

他們不是在 “搶客戶”，而是在幫服務業客戶升級管理、完成數字化轉型。

“我們不是不想做大，而是我們選了小池塘，更能游得開。”曾志勇總結。

SaaS 創業者常糾結定位：做全行業通用，還是聚焦垂直？

企企選擇了后者。

不是因為沒能力做大，而是因為只有把某個細分做到極致，客戶才信你，才愿意交底，才愿意長期綁定。

從 “通用 ERP” 轉向 “服務業 ERP”，看似戰略收縮，實則品類創造。

在 ToB 領域，這種聚焦的價值，是放大信任并深化產品。

一句話：大池塘的小魚，不如小池塘的大魚。

ERP 的 “人效時代”，早就該來了

企企的系統與其他 ERP 最大的不同是什么？

曾志勇說得很簡單：“我們不是算庫存、核流程，而是算項目、算人。”

傳統 ERP 的底層邏輯是 “物的流轉 + 財務流動”。這套模型誕生自制造業，關注 BOM、工藝、MRP、成本中心、產線計劃。

可服務業不是這樣。

它的核心是：首先，每個項目都是一次定制化服務；其次，每個人的時間都是計費資產；再就是，每個客戶都是長周期交付對象。

舉個例子：一家咨詢公司接一個項目，通常要 6–8 人協作，周期 3 個月，交付產出不在產品，而是在人的工時與智力服務。

項目是否賺錢，靠四個指標決定：其一，利潤率：項目最終賺了多少錢；其二，利用率：人有沒有閑著；其三，費率：每小時收費多少；其四，杠桿率：高薪與低薪人員如何協作。

企企把這套模型工程化，稱為 “1234 經營體系”。并非多么先進，但至少第一次把服務業的賬目與效率變成了可以度量的經營系統。

聽懂這些的老板常說：“以前全靠經驗，現在終于能看數據了。”

有一次，企企舉辦小型發布會。一位老客戶在臺上分享：“我們公司兩個老板，一個懂客戶，一個管交付，以前天天吵。現在把企企的系統擺在桌子上，對著數據吵，倒是吵出了共識。”

服務業企業的 “管理撕裂” 很常見：誰是客戶？誰決定報價？員工績效掛哪個指標？項目延期責任歸誰？

過去這些問題靠拍腦袋，如今企企試圖靠系統建模。

這也是我最欣賞的一點：他們不是在做工具，而是在幫老板建經營系統。

你可以說這沒什么技術壁壘，可正因為沒人去打磨，才顯得稀缺。許多老板并不缺工具，而是缺一個 “能把賬算明白” 的系統。

ToB 軟件下半場，屬于 “定義者”

回到最初我一起想探究的問題：企企究竟做成了什么？

我認為，他們并沒有做出什么 “全新的東西”，只是把行業里長期沒人認真解決的問題，用一整套思維方式重做了一遍：

• 第一，客戶管理不再只是 CRM，而是 “生命周期 + 項目機會管理
• 第二，人力不再只是 HR，而是 “可計費產能
• 第三，項目不再只是工單，而是 “利潤率管理單元
• 第四，財務不再只是記賬，而是 “交付結算與激勵系統”。

這套邏輯不炫酷，卻極其接地氣。

關鍵在于，企企選擇了一條不性感、非主流卻真實的路。這比做一個 “AI for Everything” 的 SaaS 酷多了。

ToB 軟件行業走過 20 年，從 On-Premise 到 SaaS，再到 AI。

技術浪潮一波接一波，產品功能越來越花哨，但真正留下印記的，是那些敢于重新定義客戶、重新建模業務、重新思考系統結構的人。

企企的創新，也許并不耀眼，但在一個 “人人都說懂客戶，其實沒人認真服務服務業” 的時代，做了一件難而正確的事：為一個長期被忽視的行業，寫了一本管理說明書。

所以，我愿意用他們自己的話來收尾：真正的差異化，往往不在風口上，而在你看不上的小池塘里。

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