王克：績效重構(gòu)建，讓“商品”說話

績效考核是什么？有人說是管理工具，有人說是考核手段。我說，績效考核是一種力量，是企業(yè)人與生俱來，并可以無限迸發(fā)的力量。這力量是企業(yè)新產(chǎn)品得以源源問世的內(nèi)推力，是企業(yè)人茁壯成長的拉力，更是企業(yè)自身的發(fā)展力，是人的原力覺醒后產(chǎn)生的旺盛生命力。

在為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢與管理推進(jìn)中，我稱績效管理為“績效力”，并以“赤裸裸、能感知、可躍遷”的本質(zhì)定義，來確立企業(yè)的績效體系，自以為是一次跨越。

二十世紀(jì)是績效考核發(fā)展創(chuàng)新的重要的時(shí)段，第三次工業(yè)革命后高新技術(shù)企業(yè)迅速發(fā)展，企業(yè)迫切需要更有效的方法來提高員工的積極性進(jìn)而提高公司的整體績效。描述性評價(jià)、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡、EVA考核法等越來越高效的績效考核工具正是在這一背景下先后應(yīng)運(yùn)而生。

而如今，無論是國際，還是國內(nèi)，一系列的績效考核模式，其應(yīng)用場景并不十分理想。被過度用于量化和制定物質(zhì)激勵政策，那些應(yīng)有的員工創(chuàng)造力和從公司愿景出發(fā)的行動力，被壓抑成了短視和小心翼翼的工作模式，甚至?xí)|發(fā)信任危機(jī)和不合理責(zé)任分?jǐn)偂．?dāng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)被不斷分拆和量化，每個(gè)員工都在為細(xì)分的指標(biāo)忙的焦頭爛額，在這種趨于短視的行動目標(biāo)驅(qū)使下，員工長期被壓迫感籠罩，很難激發(fā)內(nèi)在的動力和滿足感。

我們曾選擇30家高科技企業(yè)、300名企業(yè)高管，以企業(yè)與員工關(guān)系為題進(jìn)行問卷調(diào)查，結(jié)果大跌眼鏡，在“關(guān)系本質(zhì)”一欄中，竟有87.8%選擇了“交換關(guān)系”，選擇“主人翁”、“合作”、“家人”的不到15%。

再次證明了企業(yè)與員工關(guān)系的本質(zhì)，也是商品經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。企業(yè)與員工的關(guān)系是交換關(guān)系，是商品等價(jià)交換。企業(yè)用工資、福利、成長機(jī)會交換員工的勞動成果，勞動成果就是員工售賣給企業(yè)的商品，員工拿勞動成果（售賣給企業(yè)的商品）來和企業(yè)去交換工資、福利、成長機(jī)會。彼此的交換，構(gòu)筑了企業(yè)在商品經(jīng)濟(jì)下生存、員工在商品經(jīng)濟(jì)下成長的底線。

人的本質(zhì)、企業(yè)的本質(zhì)、企業(yè)與員工關(guān)系的本質(zhì)，在“交換”的概念下，一切都是那么通徹。績效考核，如果以“交換”的認(rèn)知底線出發(fā)都會變得清澈、簡潔、實(shí)效。“商品交換”是績效考核赤裸裸的真理，是做好績效考核赤裸裸的坐標(biāo)。失去這個(gè)坐標(biāo)，任何目標(biāo)、指標(biāo)、數(shù)據(jù)、方法、方案都是蒼白無力的。因?yàn)樗菑娜诵员举|(zhì)出發(fā)的，是企業(yè)的一條天理。

以“交換關(guān)系”定義績效考核，是一次企業(yè)管理的認(rèn)知革命。績效，無論是作為商品，還是作為結(jié)果，都具有三個(gè)基本特性：有價(jià)值、能交換、可量化。

商品（績效）必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的。比如“優(yōu)化用戶服務(wù)意識”就不是一個(gè)明確的績效。績效必須是可衡量的，可用于衡量的方法有基線法、里程碑法、正向度量法、負(fù)向度量法等，如用戶留存時(shí)間從60分鐘提升為80分鐘就是一個(gè)可衡量的商品（績效）。

設(shè)定績效時(shí)有一定的野心，但也要考慮可實(shí)現(xiàn)的，不能天馬行空設(shè)定一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的無意義績效。公司級績效要跟公司戰(zhàn)略對齊，部門級績效要跟公司績效對齊，個(gè)人績效要跟部門績效對齊，這樣才能確保全員績效實(shí)現(xiàn)。沒有時(shí)間限制，績效的制定就失去了意義，績效時(shí)限性體現(xiàn)在具體時(shí)間的設(shè)定上。

按照這樣的邏輯，企業(yè)中每一個(gè)人都有相應(yīng)的“商品”。董事長的“商品”不是企業(yè)活著，而是股東的投資回報(bào)、政府的稅收、員工的生存與成長；總經(jīng)理的“商品”不是完成董事會的委托，而是企業(yè)的利潤，企業(yè)沒有利潤，總經(jīng)理就沒有商品。財(cái)務(wù)總監(jiān)的“商品”不是賬務(wù)清楚，而是企業(yè)的現(xiàn)金流；人力資源總監(jiān)的商品不是招聘、考核、培訓(xùn)，而是公司合格并優(yōu)秀的員工；銷售總監(jiān)的“商品”不是營銷方法和市場努力，而是訂單并拿到應(yīng)收款......

赤裸裸的“交換關(guān)系”、可感知的商品觀，將績效變得簡單有效。人，作為一個(gè)富有追求的“精神體”，在底線問題清晰后，一定會有更高的、更美好的向往，尋去更富有的精神滿足，我常常用中國古語“倉廩實(shí)而知禮節(jié)、衣食足而知榮辱”來解釋這個(gè)現(xiàn)象與過程。如果企業(yè)績效沒有“交換關(guān)系”這個(gè)底線，那么知禮節(jié)、知榮辱的崇高精神就是建在虛無與假象中，是不可能實(shí)現(xiàn)的。

這個(gè)關(guān)系如何轉(zhuǎn)換，員工的層次如何躍遷？任正非從心理學(xué)的角度分析勞動者欲望的五個(gè)層面，認(rèn)為華為正是抓住了人的五個(gè)欲望，企業(yè)才獲得成功。第一層面是物質(zhì)的饑餓感；第二層面是安全感；第三層面是成長的愿望與野心；第四層面是成就感；第五層面是使命主義。任正非的思想體現(xiàn)了馬斯洛需求層次論，在他看來企業(yè)績效管理遵循的是人性和欲望的邏輯，激發(fā)欲望，控制欲望。人的欲望不斷提高的過程，也是人的境界不斷躍遷的過程。

我在為企業(yè)咨詢策劃服務(wù)中，經(jīng)常引導(dǎo)企業(yè)采用在日本非常成熟的工具——“勞動者欲望指數(shù)”，強(qiáng)調(diào)對不同階段的員工，以不同的商品要求，把績效重構(gòu)建落到實(shí)處。企業(yè)員工的勞動欲望共計(jì)依次分為七個(gè)層次：基本生存、團(tuán)隊(duì)認(rèn)可、收入提高、職務(wù)提高、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)、為企業(yè)做貢獻(xiàn)、為社會做貢獻(xiàn)。

越往上走，物質(zhì)追求越低，越往上走精神追求越高。同時(shí)，得到的物質(zhì)回報(bào)越往上走越高，當(dāng)一個(gè)人越追求精神的時(shí)候，其得到的物質(zhì)回報(bào)可能會越高。另外，越往上走能力越高，因此，越往上走能夠得到的回報(bào)也越高。提高員工的勞動欲望是提高員工能力的重要條件，更是提高績效管理、創(chuàng)造員工商品能力的關(guān)鍵。

有了勞動欲望的合理引導(dǎo)和激發(fā)，員工對于績效（創(chuàng)造商品）會存在一定內(nèi)在興趣，可以轉(zhuǎn)化為很好的學(xué)習(xí)與分享能力，在企業(yè)發(fā)揮潛在價(jià)值。如果企業(yè)的價(jià)值（績效考核的標(biāo)準(zhǔn)）能夠被員工個(gè)人能力和商品取代，簡單的物資激勵能夠換成對員工長期發(fā)展的持續(xù)關(guān)注，管理者的重點(diǎn)放在發(fā)掘員工的學(xué)習(xí)能力、分享能力和協(xié)作能力上，可以避免金錢等獎勵機(jī)制帶來的短期效能依賴感，進(jìn)而從長遠(yuǎn)角度提高組織的活力和動力，績效（商品）就這樣悄悄地促使著人向更高精神境界躍遷。