年賺630億的凱易，竟然放權(quán)給一個(gè)「外行人」？

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前幾天，Kirkland & Ellis（凱易）做了一件前所未有的事。

這家全球營收最高的律所，在沒有任何并購、沒有挖什么大團(tuán)隊(duì)、沒有再開新所的前提下，宣布了一個(gè)「人事」決定：

讓一個(gè)「非律師」人員，當(dāng)上律所有史以來第一個(gè)COO。

蓋瑞·萊文（Gary Levin），華爾街出身，黑石的前董事總經(jīng)理，Ares和EIV的合伙人，做了二十多年P(guān)E投后。

不懂證據(jù)法，不會(huì)訟辯流程，也不認(rèn)識(shí)哪個(gè)法官，但他被賦予了實(shí)權(quán)：

從全球行政，到市場(chǎng)財(cái)務(wù)、人才流程，超3500人的后臺(tái)部門，他全管。

沒上過法庭，卻要給全球最賺錢的律師們「定規(guī)則」，凱易為什么突然這么做？

01

為什么凱易需要「外行」？

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過去20年里，凱易是名副其實(shí)全球最賺錢的律所，沒有之。（點(diǎn)擊查看是什么讓凱易成為全球收入最高的律所？）

創(chuàng)收一年比一年高。去年更是再創(chuàng)新高直沖88億美元（630億人民幣），每位股權(quán)合伙人利潤達(dá)到了925萬美元（6615萬元人民幣）。

而跟創(chuàng)收一同變重的，是后臺(tái)系統(tǒng)。

一個(gè)全球律所的后臺(tái)，是什么體量？招聘、HR、市場(chǎng)、運(yùn)營、科技、財(cái)務(wù)、風(fēng)控、ESG，還有合規(guī)。

合伙人要做案子、搶客戶、盯金主，他們沒法、也不該把時(shí)間耗在這些「間接戰(zhàn)斗力」上。

但問題是，傳統(tǒng)的律所行政大多干的是「執(zhí)行」而不是「戰(zhàn)略」，沒有獨(dú)立權(quán)力，也沒有預(yù)算拍板權(quán)。

最重要的是，誰說話算數(shù)，常常沒人說得清楚。

很多時(shí)候，律所的行政運(yùn)行靠「善意協(xié)調(diào)」，而不是系統(tǒng)邏輯。

凱易這一步，算是明確放了權(quán)，可以看作是一次「制度性松綁」。

不讓行政靠合伙人「拉關(guān)系」，而是讓組織靠管理人「立機(jī)制」。

02

為什么是他？

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蓋瑞·萊文相當(dāng)?shù)驼{(diào)，尋遍全網(wǎng)才找到一張照片

蓋瑞不屬于法律圈，但卻是PE圈的「大師」。

當(dāng)年在黑石、Ares和EIV，蓋瑞負(fù)責(zé)的就是公司的戰(zhàn)略制定，以及投資發(fā)起和管理。

投出去的錢如何落地、如何提升被投公司效率、怎么抓KPI、搭管理層、設(shè)報(bào)告線、控預(yù)算、控風(fēng)險(xiǎn)、做增長。

這套打法，被搬到了律所。

用凱易合伙人CEO喬恩·巴利斯（Jon Ballis）的話說：蓋瑞，不是做革命者，而是成為「管理杠桿」。

一個(gè)律所，為什么需要這樣杠桿？

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凱易的一次律所聚會(huì)都「人滿為患」

那還是因?yàn)椋瑒P易已經(jīng)不是一個(gè)傳統(tǒng)律所了。

它更像是一個(gè)由數(shù)百位「高收益投資人」組成的合伙體，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都像一個(gè)「高毛利項(xiàng)目組」，總部像是一個(gè)資產(chǎn)管理平臺(tái)。

只不過這份資產(chǎn)，不是房地產(chǎn)，不是股票，而是由人力+品牌+制度+流程組成的「專業(yè)系統(tǒng)」。

過去，這個(gè)系統(tǒng)靠合伙人的經(jīng)驗(yàn)和默契運(yùn)作，而現(xiàn)在，它需要開始靠專業(yè)的系統(tǒng)性管理。

也就是說，凱易不缺律師，它缺的是下一階段的組織形式，蓋瑞就是這個(gè)新組織的工程師。

03

COO，等于放棄律師自治嗎？

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凱易CEO喬恩·巴利斯

有人問，這樣做合伙人豈不是要失權(quán)了？以后大所是不是都得得請(qǐng)個(gè)COO管理？

不一定。

凱易這次設(shè)COO，是因?yàn)樗麄冇星逍颜J(rèn)知：合伙人擅長創(chuàng)造價(jià)值，但不擅長搭組織結(jié)構(gòu)。

畢竟過去幾年，他們已經(jīng)在「變得不像律所」的路上走得很遠(yuǎn)

比如CEO制度，早有喬這樣的職業(yè)操盤手；在私募方面，PE業(yè)務(wù)線越來越像行業(yè)投行；管理風(fēng)格更早就突破了合伙人平權(quán)的傳統(tǒng)，推崇實(shí)權(quán)的管理層。

所以，蓋瑞的到來不是「改革」，而是「拼圖補(bǔ)全」。

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老常也跟李錚主任討論過類似的問題

其實(shí)，近幾年不少中國律所也在嘗試「公司制」。

有的請(qǐng)來了咨詢公司合伙人，有的從四大挖人，也有的把行政總監(jiān)title升一下。

但如果問，他們有沒有權(quán)力拍板？有沒有預(yù)算決定權(quán)？有沒有調(diào)人換崗權(quán)？

答案多半是：看合伙人臉色。

說到底，中國律所的問題不是有沒有COO，而是有沒有準(zhǔn)備好讓非律師來當(dāng)你這家「專業(yè)服務(wù)公司」的另一半大腦。

不愿放權(quán)、不敢放權(quán)、不知道怎么放權(quán)，是現(xiàn)在很多律所卡在瓶頸的真實(shí)寫照。

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凱易是全球最賺錢的律所，新設(shè)COO，說白了就是為了更可持續(xù)，坐穩(wěn)這個(gè)位置。

畢竟他們?cè)缇兔靼祝恳粋€(gè)個(gè)能打的合伙人沖出來的成績，是人的勝利；

而靠一個(gè)能自我迭代、穩(wěn)定增長的系統(tǒng)活下來的組織，才是制度的勝利。

我們總說律所要做大做強(qiáng)，但在某個(gè)階段，「做強(qiáng)」就等于你能不能放手，讓更專業(yè)的人幫你打理那些你不擅長的部分。

這不是放棄自我，而是組織成熟的象征，蓋瑞代表了一種方向：

未來律所，不只是更強(qiáng)的律師，而是更強(qiáng)的組織。

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「正文完」

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