阿里集權與分權的底層邏輯

只要討論組織問題，集權和分權問題就無法繞開。

這幾年對于阿里來說極為特殊，面對日益激烈的競爭以及后起之秀拼多多、抖音電商的步步緊逼，阿里先是采取了激進的“1+6+N”組織變革，試圖通過大力分權讓組織變敏捷，但隨著創始團隊回歸，新管理層又進行了回調，重新進行了集權。

這顯示出這家巨頭在分權與集權、敏捷與聚焦之間的艱難權衡。

文來源：商隱社，作者：浩然。本文經授權轉載，如需轉載請聯系文章原出處。

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激進變革后的回調

這幾年，阿里可以稱得上是組織變革最劇烈的互聯網公司。

早在2023年3月，阿里宣布啟動“1+6+N”組織變革，在阿里集團下設立阿里云、淘天、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。每個業務集團、公司都分別成立董事會，實行各業務集團、公司董事會領導下的CEO負責制。

此項變革意在放權給子業務部門，打破“大鍋飯”模式，子業務條件成熟時均可獨立上市。這在當時被張勇看作是阿里“24年來最大的組織變革”。

2個月后，阿里拋出了一份子板塊的“上市時間表”——阿里云在未來12個月分拆獨立走向上市，菜鳥、盒馬一年半內完成上市，國際數字商業集團啟動外部融資。

正當阿里朝著“分權時代”大步流星前進時，卻迎來了重大人事調整，在阿里擔任了8年CEO、4年董事會主席的張勇退休，巨輪的船舵交給了來自阿里創始團隊的蔡崇信和吳泳銘。

甫一換帥，阿里就明確了“用戶為先、AI驅動”的戰略主線，將資源集中到電商、AI+云，同時收縮外部大量非核心業務及投資。

所以阿里陸續減持了快狗打車、B站、網易云等長期虧損的投資項目，出售銀泰百貨、高鑫零售等非核心資產。

與此同時，阿里宣布暫緩盒馬鮮生IPO，不再推進云智能集團的完全分拆，此后又撤回了菜鳥的赴港上市申請。

而那年年底，已經擔任集團CEO、阿里云CEO的吳泳銘又兼任了淘天CEO，實現了“大集權”。

去年至今，阿里再次進行了力度頗大的變革，總體來看更加集權。

去年11月，阿里成立電商事業群，由蔣凡負責，新電商事業群把此前拆分的淘天、國際數字商業集團，以及1688、閑魚等電商資源重新整合。蔣凡統轄了阿里的國內和海外電商業務。

今年5月份，阿里全面打通內部論壇權限，各個業務的員工時隔兩年又在內網重聚，員工也陸續收到了統一的工牌。

6月23日，餓了么和飛豬并入到阿里中國電商事業群，其CEO均向蔣凡匯報。

至此，蔣凡已執掌阿里幾乎所有具備消費屬性的板塊，算得上是阿里的大半壁江山。

6月26日，阿里發布的2025財年年報中更新了合伙人信息，合伙人總數從26人精簡至17人，39歲的蔣凡不僅是其中最年輕的合伙人，還接替彭蕾成為阿里合伙人委員會成員。

阿里合伙人委員會相當于阿里的“內閣”，蔣凡與馬云、蔡崇信、吳泳銘、邵曉鋒這些元老級創始人一起行使選舉等事宜，進一步完成了“加冕”。

阿里雖沒有明確取消“1+6+N”模式，但已很少提及，近幾年的一系列動作更是朝著大集團模式發展。

應該說，這幾年對于阿里來說極為特殊，面對日益激烈的競爭以及后起之秀拼多多、抖音電商的步步緊逼，阿里先是采取了激進的“1+6+N”組織變革，試圖通過大力分權讓組織變敏捷，但隨著創始團隊回歸，新管理層又進行了回調，重新進行了集權。

這顯示出這家巨頭在分權與集權、敏捷與聚焦之間的艱難權衡。

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阿里的歷次集權與分權

只要討論組織問題，集權和分權問題就無法繞開。

在阿里26年的發展中，多次通過權力的集中與分散來提升組織效能。

比如阿里在2004年就把支付寶獨立出去，沒有將其綁定在淘寶這一個使用場景上，而是分出去滿足所有需要支付的場景，讓這個本來功能相對單一的工具長成了螞蟻集團，已然是中國在線交易的基礎設施。

還有在2011年，阿里做了一件極為夸張的事：把市場份額占80%的淘寶網拆成三家獨立子公司——淘寶、天貓和一淘，分別找了姜鵬、張勇、吳泳銘這三個厲害的領導者帶三個團隊。

為什么進行如此激烈的變革？

因為當時的阿里對外部環境極其敏感且反應強烈，成為電商霸主的阿里在思考一個問題：電商的未來究竟是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是通過一個搜索引擎指向無數獨立站的B2C？

它無法確定，只能通過一拆三的方式把所有可能都拿來進行試驗，三個團隊按照對未來的理解往前闖，相互競爭也沒關系，目標就是把對手干掉。

后來淘寶、天貓都跑了出來，而一淘沒有被市場選擇。

到了2013年，面對移動化浪潮的機會和挑戰，阿里更是大手筆地將集團拆分為7大事業群，被稱為“七劍下天山”，60天后，又繼續把7大事業群拆成25個事業部，事業部業務發展由各事業部總裁(總經理)負責。

這算得上是阿里歷史上最雜亂無章的時期，既有航旅、天貓、聚劃算、B2B這樣的垂直事業部，也有數據平臺、信息平臺等業務共享型事業部。沒有固定打法，沒有規則，甚至連具體的考核數字也沒有。

在互聯網從PC端向移動端遷移的關鍵節點，25個體量小但靈活的作戰單元獲得了更多的權限，從而免受龐大組織的層層牽絆，每個事業部都有團隊專門研究那些剛剛冒出來的新網站、新商業模式，分析是否可以為其所用，或是否會成為其競爭對手。

這次變革使阿里成功邁入移動時代，也產生了菜鳥、釘釘、閑魚等創新類業務，另外通過不斷并購擴張版圖，成為一個生態體系。馬云也是在這次變革之后卸任了阿里CEO。

一般來說，分權程度越高，越能激發出公司的創業精神。但分權也有弊端，25個部門之間都有墻，每個部門自成一派，都在重復造輪子，一旦進行橫向合作就會面臨很大難度，每個部門考慮的永遠都是部門最優，而非整體最優。

于是就造成了效率的下降和系統的不穩定。

所以在2015年12月，新上任的阿里CEO張勇開啟了“大中臺，小前臺”組織架構變革。

中臺就是把給具體業務提供基礎技術、數據支持的部門整合起來，將從業務部門獲得的數據、方法論、技術等沉淀下來，成為標準化的解決方案，然后給前臺的業務部門持續提供支持。

前臺部門由于剝離了沉重的技術包袱，輕裝上陣，去應對和感知市場變化。

如此，等于是把權力進行了再次集中，因為中臺再怎么強大，資源也是有限的，支持誰不支持誰、誰先誰后都需要去申請預算，集團高層會結合各業務線的盈利、人效等指標考慮預算是否合理，以此確定最終的配額。

這對強勢部門和人效高的部門比較友好，但對前期投入大產出小的探索性部門則相當不友好，切斷中臺資源或者遲疑幾個月，戰機貽誤，創新性項目可能就涼了。

此外，中臺凝結的是歷史經驗，而阿里最強項無疑是電商，這使得中臺抽象和沉淀的能力更多考慮的是電商相關場景，與電商近的效果會更顯著。

從2015年阿里推出中臺，到2020年阿里開始分散中臺職能到前臺，將近5年時間里，中臺像一艘巨大的航母支撐著上面無數戰斗機的起降，阿里員工從大約3萬擴張到超10萬，股價從2000多億美元逼近9000億美元。

應該說，中臺帶來的穩定、效率支撐了阿里大擴張時期的發展，使阿里從青春期邁入到了盛年期——管理學家伊查克·愛迪思在《企業生命周期》中把企業的生命劃分為十大階段，在企業從孕育期到青春期過程中需要很大的創業精神主導，但到了企業盛年期，就需要穩定、秩序、效率來發揮特定的作用，從探索“做什么”“為什么做”到告訴幾萬人、十幾萬人“怎么做”，協調一致，制度嚴明。

但集權和強大中臺的局限性在于，它會抑制破壞性創新的產生。

周雪光教授在《組織社會學十講》認為，在追求穩定、效率的目標下，為了節約信息成本，組織往往在自己最為熟悉的鄰近地域尋找答案，只有在出現問題而無法按已有常規進行下去時才啟動“尋求”新答案的機制。

所以組織常常在它最需要變革時反而強化了它的固有結構。

像中臺其實就是在固有歷史經驗里尋找答案，確實高效、穩定，節約成本，但卻失去了破壞性創新的可能。

這也就不難理解，為什么1688、閑魚、釘釘、夸克這些創新性業務基本出現在2012年到2016年阿里頻繁大裂變期間。

圖為阿里2004-2020年重大組織變革策略及產生的創新性業務

（商隱社根據網絡公開資料整理)

還有直播電商，淘寶早在2016年就推出了，那年抖音才剛上線，直到2020年才切入到直播電商賽道，淘寶本具有先發優勢，但在淘寶那里，直播只是作為貨架電商的延續和補充，用來豐富淘寶生態，并非破壞性技術。但對于抖音來說，這就是一項破壞性技術。

還有用來阻擊拼多多的淘特，在固有的組織結構、做事流程和價值體系里僅僅是作為對原有業務的補充，并未作為一項破壞性技術來培育。

到了2020年，形勢所迫，阿里開始打破集權模式，給各大業務松綁，探索更為敏捷的組織形式，比如推動了經營責任制改革，以4大板塊分立實現阿里多元化治理。

后來競爭更為激烈，對手攻勢如潮，阿里在2023年激進分權，推出“1+6+N”的組織大變革。

這其實是為了呼喚已經缺失的創業精神和敏捷性，但從剛才提到的企業生命周期的十大階段來看，此時阿里已經在向貴族期轉變——賬上雖然有大量的流動資金，但企業創新精神微弱，執行下降，更關注形式，企業在長期和短期內都將重點放在“如何做”上，而不是“做什么”和“為什么做”上。

而貴族期其實已經錯過了通過分權激發組織創業精神、延緩企業衰退的最佳時期，最佳時期是在勢頭正盛的盛年期，此時組織對于“做什么”和“為什么做”大多迷茫，創業精神已然微弱，而外部競爭激烈，激進的分權反而容易被崛起的對手各個擊破。

所以不難理解阿里近幾年不斷通過集權對組織進行回調，或許就是通過整合探索組織集權與分權的最佳配比。

這有點像2014年納德拉接手的微軟，當時微軟已經開始衰落了，越來越不被人看好，但這不是因為微軟不掙錢了，相反它非常掙錢。

大多數人不看好微軟是因為，它在移動互聯網時代幾乎無所作為，PC時代微軟有獨霸天下的Windows操作系統，有Office軟件，但在移動時代，蘋果有iOS,谷歌有安卓，亞馬遜有AWS，微軟啥都沒有。

而且當時微軟創業精神也已微弱，內部山頭林立，公司重要資源依然圍繞Windows和Office運轉，大家都在Windows上死磕，企業顯然也步入了貴族期。

納德拉接手微軟后，沒有機械地進行大規模集權或分權，也沒有拿出殺手級的產品，而是更靈活地對微軟進行了梳理和整合，主要就是戰略、文化上進行了集權，而在戰術上進行了分權，頂層堅定、執行靈活、強化協同，從而使微軟從衰退中走出來。

3

從來沒有唯一解法

企業的集權與分權問題，說到底就是企業追求效率，跟追求布局未來的可持續性之間，存在著矛盾。

怎么理解呢？

具體說來，一家企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；但是它的效率越高、對此時此地環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。

任何企業都存在這樣一對矛盾，只不過大企業會更突出。

創新有代價，需要面對更多不確定性，投入大量成本，費力開辟成功率很低的第二曲線。

但追求效率也有代價。要實現高效率就要求組織分工明確、各司其職、一環套一環，成功的企業通常也會利用企業文化來強化這種組織關系，使得員工的行為規范化。

但這也意味著整個生產過程把外界的干擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結構圈住了，固定的參加人員、固定的討論課題常常排斥新的信息、新的問題。

直接后果就是，企業對外部市場環境的敏感度下降，追求的是延續性技術，而非破壞性技術。

分還是合，選擇效率還是可持續性，什么時候選，持續多久換成另一個，從來沒有唯一解法，考驗的是一個組織的變革能力以及企業家精神。