周其仁：煙臺夜話——企業家要把有限的精力集中到真本事上

題記：本文為周其仁老師2023年5月隨正和島“案例探訪”團隊前往煙臺調研時與現場企業家的深度分享和探討，由正和島整理，后經周老師本人修訂,收入2025年新作《尋路集：在全球網絡中尋找合適節點》。微信發布時，對原文標題有微調并增設小標題，方便閱讀。

不要放大宏觀的重要性

大家關心宏觀形勢，總有道理。不過對于做企業的來說，宏觀經濟形勢是不是真的那么重要？譬如我們今天來這里，有誰關心今天全球天氣如何？全球天氣非常宏觀，但在常識支配下，我們更關心今天煙臺的天氣怎么樣，下不下雨，有什么異常。當然，煙臺天氣與全山東、全國、全世界乃至全宇宙都有關系，這些對它都有影響，問題是所有影響當中，有的是強影響，有的是弱影響。除非我們處理信息的時間和能力無限，否則只好集中精力對付極其局部的信息，關注那些對自己活動有強影響的變量。

以我的觀察，企業在市場中能不能站住腳，很大程度不是由大氣候決定的。宏觀形勢總有好有壞，但從經驗說，再差形勢下也出好企業，再好形勢下也有企業垮掉。道理何在？可能就是大形勢與個別企業的聯系并非總那么強，對多數民企來說，不如把精力更集中到對自己有強聯系的那些事物上。

企業要以客戶為中心

對企業直接影響最強的是客戶。這一點任正非講得清楚，企業開門都要花錢，給員工付工資、給供應商付費，還要給股東和投資人分紅利，給政府繳稅，而只有客戶是給企業錢的，企業動用的所有資源、付出去的所有費用，講到底都從客戶那里來，也只有從客戶那里來。企業怎么能夠不以客戶為中心？

客戶的學問非常深，他們不斷變化的需求，以及在市場競爭格局里如何得到滿足，對企業有決定性影響。如果加上發現潛在客戶，以及不斷尋找更好的客戶，那就決定企業的未來。這些強聯系和強影響，不可假手于人來處理，因為除了你自己，任何別人都難以把握。這才是你企業的“宏觀”，值得企業家集中精力來研判和決策。太過關心泛泛的宏觀，放過自己企業的那組宏觀，怕是撿到芝麻，放過西瓜。

信息革命以來，我們獲得信息的成本大大降低。帶來的新問題是處理信息的能力越來越不夠用。為什么很容易焦慮？不是因為信息太少，而是處理不了過多的信息，駕馭不了信息超載，難以得出有行動意義的決策。為了提高駕馭能力，恐怕要先求信息攝入與處理能力之間的平衡。要提倡減法，就是大幅度減少獲取處理不了的信息，企業領導者把時間和精力用于提升自己的理解、思考和分析能力。

直截了當地講，就是少看、不看那些根本處理不了的信息。橫豎看了也不知道該怎么想、怎么理解，為什么還要去看？人云亦云一番，毫無意義。有人擔心，這樣是不是會錯過一些大事？不妨試試，把刷屏時間減掉一大半，看看究竟錯過什么大事。省出來的時間干什么？對做企業的來說，可以集中更多時間去研究值得你研究的事，那就是客戶、你的客戶、唯一給你們公司付錢的客戶！

人人都琢磨宏觀，但你的企業主要靠你琢磨

對于國際情勢的亂局，如果非要看透些什么，我覺得有一點是基本，那就是競爭無處不在。1890年以來，美國一直是世界第一大經濟體，其他無非在二三四五六名之間切換。全球經濟體之間，不斷在競爭中發生相對地位的變化，其微觀基礎，其實是各國各地企業，永遠不停地在市場里爭來爭去。資源有限，需求無窮，永遠緊張。人和人爭、企業和企業爭、地方與地方爭、國家和國家爭，這是普遍的、無處不在的。但是宏大的全球競爭敘事，與你我之間隔著千山萬水。關心天下大事當然應該，但前提是首先處理好與你緊密相關的自己企業的那組宏觀，因為天下大事有無數人和機構在研究，但你企業的事只能靠你自己下功夫。

譬如年前，我們在佛山發現，制造業企業不只在海外賣產品，還越來越多地到海外建廠。從產品“出口”到制造和服務能力“出海”，是一個不小的變化。企業出海要真金白銀地到過去陌生的國度去投入，不免困難重重。為什么制造企業從出口轉向出海，背后邏輯究竟是什么？

開始，我也以為是對特朗普關稅沖擊的直接反應。沒有錯，出口關稅陡然上漲，很多對美國市場的出口生意就做不成了，迫使一批制造出口企業邁開出海的步伐。但是多看了一些實例之后，我發現很多制造企業出海，遠早于特朗普發起貿易戰。像美的集團，2006年就到越南胡志明市附近建廠。申洲國際也早在2013年出海建廠。那時還沒有特朗普什么事，那時為什么就要出海呢？

答案是，出口導向使然。因為中國制造產品大量出口，甚至一時間“世界工廠”名滿天下。問題是總要有一個合理的度，一旦過了某個臨界點，斷然無可持續。想想啊，咱們是世界工廠，源源不斷出口創造新高，但人家買咱們出口產品的購買力，又從何而來？容易想到的一個答案是，人家也向咱們出口產品，賺到了錢，由此有了進口中國制造產品的支付能力。問題是，多年以來，是咱們賣出去的貨品多，向別人買進來的少，形成巨額貿易順差，那人家的進口容量就得不到足額購買力的支持，怎么可能持續？這也是國家為什么要辦進口博覽會，希望咱們也購買更多人家的產品，平衡國際貿易，達成可持續發展。

從出口到出海的深層邏輯

這樣看，哪里也不會有永遠的“世界工廠”。看看歷史，工業革命發生于英國，但英國并沒有生產出可以永遠賣給全世界的工業品，反倒是出口轉出海，讓現代工業制造技術和能力走出英國，走向工業化后發國家與地區，到西歐、北美、東亞和其他地區，開啟全球工業化，激活全球市場。要是英國當得成永遠的世界工廠，后來者哪里還有戲？

這還是僅僅從數量上看問題。制造業總要隨需求和成本的變化不斷發生品質變化，其中包含從出口轉出海的更深層次邏輯。2022年我訪問在土耳其建廠的科達公司，當地一位叫李成才的銷售經理給我上了很好的一課。科達是瓷磚設備生產商，李成才作為銷售經理在土耳其工作了12年，親歷從產品出口向能力出海的轉變。他說科達一開始靠推銷低價設備打進土耳其市場，與意大利同行競爭。那時的銷售對象都是行業底部工廠。后來想把設備賣給好一點的客戶，就要提升設備性能。好客戶的要求高一點，要求設備供應商及時維護設備，必須在土耳其建零部件配件倉庫，方便就地即時服務。再后來，要與意大利頂級品牌爭頭部客戶，那些最好的客戶除了驗設備，還要驗廠，看你制造能力的綜合水平。如果廠子遠在中國，怎么與意大利頂級公司斗？

由此，科達下決心在土耳其買地建廠、培訓駐地工程師。這里包含著制造業品質革命的內生邏輯：一開始賣產品，到一定程度，要爭售后服務，轉為當地制造，成為本土化企業。

寧波的申洲國際是全球服裝大品牌代工企業，做得風生水起。但很早的時候，大客戶要求他們到東南亞新建產能，從委婉建議，到直截了當要求。國際大客戶的行為傾向逼人思考，為什么當今時代，跨度很大的布局才能應付一些意外的經營風險，包括地緣沖突帶來的外生沖擊，增加企業生存能力，捕獲新的發展機會。

柬埔寨和埃及的大部分地區，類似于20世紀80年代剛剛實施改革開放的中國。大家可以回想，如果占人口多數的傳統農業從業者、小攤販和小手工業者沒有機會跨入大規模工業化，會不會有那么可觀的收入增長？他們靠什么才買得起工業制造產品？早年發展的秘訣之一叫“無工不富”，揭示了所有發展中經濟的一個基本規律，那就是工業化是邁向現代化不可逾越的一個臺階。

制造業與傳統農業、手工業、小商業最根本的區別，就是規模化生產。從傳統經濟出發，農民只要進工廠，天天上班就天天有收入，再也不是傳統時代有一搭沒一搭的謀生模式，而是能獲得穩定、持續的收入。更多傳統農業人口轉變為工人，收入大幅增長，反過來就可以大量購買工業產品，制造業為自己創造增厚的市場。

這也是為什么越南、柬埔寨、埃及及非洲諸多尚沒有完成工業化的國家和地區，歡迎日企、韓企和中國企業到當地辦廠。那不但能幫助當地出口創匯，增加本地稅收和就業，更長遠的影響是改變傳統經濟結構，大幅度釋放經濟增長潛能，加快現代化進程。

所以從產品出口到能力出海，是工業化和現代化的必經之路。以中國自己的經驗，如果沒有當年那些鄉鎮工廠和民營企業，怎么可能解決數億過剩農村勞動力？經過幾十年改革開放，我國工業化大有進展，國民經濟從嚴重供不應求的普遍短缺轉向高速增長，更轉向提升品質的高質量發展。在這個大變局之中，企業到更遠處布局，絕不僅僅為應對短期沖擊，還是合乎經濟邏輯的大勢所趨。

我們都去過宜家，那是初創于瑞典一個貧窮村子的公司。它到全球開門店，包括到中國開店，有什么違和之處嗎？難道宜家只有瑞典客戶喜歡，非瑞典人、中國人就不喜歡嗎？顯然不是。大國企業容易自我設限：反正國內市場很巨大，制造的產品賣給國人都忙不贏，就不去想到更遠方尋找更多更好的客戶。反過來，小國家、小地方的企業，早早就被逼出開闊的世界觀，早早就敢于也善于把它們的產品推到世界各地，試試有沒有別人也喜歡。這幾年跟著佛山企業出去對標訪學，大家的一個體會是，好產品為人類造。中國市場的確很大，但怎么算，總還是全球市場的一個部分，總不可能比全球市場更大。

企業的兩大學問：成本領先與獨到性

問：周老師好，之前您講過一句話：本金定生死，本事看長久。本金我就不談了，本事我把它理解為獨到性，或者說是企業的絕活和金剛鉆。但對多數民營企業來說，可能還是想多賺點錢，對絕活和金剛鉆不那么看重。所以我的問題是，如何把這種獨到性植入企業，通過獨到性帶領企業不斷創新發展，讓處在低谷的企業繼續保持活力？

周其仁：這是一個很好的話題。獨到性不是我的詞，最早提出獨到性的是通用汽車的CEO斯隆，他后來擔任麻省理工學院商學院首任院長，他說商戰其實就是兩門學問，“要么成本領先，要么與眾不同”。

什么意思呢？就是企業在市場里參與競爭，要么比別人做得更便宜，這樣你就增加了賣出產品的機會，要么別人不會做，只有你會做，那是更好的機會。當然更可以結合起來，既有獨到性，又控制成本，那就如虎添翼。

迄今為止，中國經濟靠哪樣？是不是主要還是靠成本優勢？在獨到性方面，靠充分發揮后發優勢。看企業當然要看產品和技術。活著的企業一定在生產產品，而產品背后總有技術。不難發現，我們企業的產品和技術，大多是引進的。因為我們在近代落后，很多機器設備和產品都不會造。怎么辦？我們的路線是引進、吸收、消化、改造，尤其是后面那幾個詞，效果很厲害。

比如我們今天在冰輪環境看到的制冷設備，最早的技術是從蘇聯引進的，蘇聯的技術從哪來的？從德國過來的，也有一部分是美國的。無論是列寧還是斯大林，當年都曾大量引進外資和外國先進技術，譬如曾在蘇聯風靡一時的“莫斯科人”小汽車，追下去是對早年奔馳汽車一個原型的仿制。

深究這件事，其實也合邏輯。后發經濟體并不需要靠自己來發明。什么都要自己發明，那經濟增長的代價就太高了。從中國經驗來看，近代以來一直兵荒馬亂、外憂內患。新中國成立后百廢待興，毛主席當年就說：“現在我們能造什么？能造桌子椅子，能造茶碗茶壺，……但是，一輛汽車、一架飛機、一輛坦克、一輛拖拉機都不能造。”(《毛澤東文集》（第六卷），人民出版社，1999年.)那怎么辦呢？學蘇聯，從比我們發達的國家引進技術，仿制產品。像東北成為最早的工業化基地，就是靠蘇聯援建。另外，在蘇聯之前，日本占領東北期間，也建有兵工廠、制藥廠、造船廠等。這是東北工業化的基礎。

引進外來技術后，中國人學得很快。到改革開放，更大規模引進、消化，也就是更大規模發揮后發優勢，取得高速增長。不過正如已故經濟學家楊小凱警告過的，后發優勢也可能轉為后發劣勢，因為靠引進久了，就再也不習慣或者不情愿去原創。多數情況下，在技術層面，別人做出來產品，在市場上轉為經濟收入，我們緊緊跟上，有樣學樣，來得比較快。當然我們也搞技術攻關，因為別人設技術壁壘，不讓你引進，就算照著做，也有很多技術難題解決不了，有技術竅門找不到，非攻關不可。不過整體而言，知道某個東西一定能夠造出來，因為別人已經造出來了，那樣的技術攻關就相對容易一點。

制造業后發優勢有什么特點？我以為是四個字—“看到了造”。比如，汽車已經在人家街上跑，我們看到了，那就買一輛回來拆，拆開來，有的明白了，有的還不明白，那就搞技術攻關，不行找大學，再不行找院士，直到看明白、做明白，把汽車造出來。

但后來者看到了造的產品及技術，最早從哪里來？簡略地說，也是四個字—“想到了造”。那就是先動腦有想法，再動手造出產品。大家熟知最早的內燃機汽車就是1885年德國人卡爾·本茨先生“想到了造”的結果。當然，任何初創者不可能靠胡思亂想就成功。在本茨先生之前，法國人就造出過蒸汽動力車和電動車，為現代汽車制造探索鋪路，那是更早期的“想到了造”。

當下人工智能大熱，那人工智能是怎么來的？說是1950年圖靈找六位劍橋教授，坐下來討論一個問題：機器能不能思考？正因為先有科學問題，驅動科學發現，再有技術發明，在一系列“想法”的基礎上，經過一代代人的努力，才組合多種技術，有了今天可用的人工智能產品。

我們今天都用的5G技術，最初來源，是一位土耳其科學家關于新極化碼的科學論文，也是一種“想到”。華為研發團隊把科學想法開發為技術專利，才有市場可用的5G，再源源不斷地實現“想到了造”。

也就是說，“想法”才是科學原理、技術和產品的源頭。原創，就是從想法開始創。制造業轉型，是不是要從“看到了造”轉向“想到了造”？這一步非常關鍵。如果遲遲不能完成轉型，中國的后發優勢就可能轉為后發劣勢。所以我現在的一個調查工作就是尋找那些能把原創想法變成技術和產品，從而創造出新市場的經驗。目前來看，這樣的公司很少，但也不是沒有，譬如遠大科技集團。

遠大創始人張躍和張劍是兩兄弟，刺激他們創業的是當年很多鍋爐爆炸。早些年總聽到鍋爐爆炸的壞消息，他們就想著能不能做一種不爆炸的鍋爐，結果研制出了安全性更高的無壓鍋爐，賺到第一桶金。后來又看到空調破壞臭氧層，就想著能不能造一種更環保的空調，結果研制出不用氟烴類制冷劑的非電空調，對臭氧層沒有損害。這些年遠大在張躍執著的堅持下，發明用不銹鋼制成的“芯板”作為未來建筑材料，并堅持十數年試造“活樓”。遠大研發獨創產品的投入靠自家利潤，到今天也沒人知道能不能取得市場成功。但張躍就是帶著幾百號人堅持干，而作為最早一批民企之一的遠大公司里，還真有那么一批人跟著張躍一起干。

現在很多人抱怨市場競爭太卷，其中一個成因，是不是走“看到了造”這條路線的企業太多？“看到了造”固然比“想到了造”容易些，但同時看到的人有多少啊。眾多企業一起選容易的路，結果反而擠得走不動了，越熱門越擁擠，能不“卷”嗎？

當然，成本領先也可以對付“卷”，可以靠不斷降低成本在極卷的市場里立足。這也是不小的貢獻：成本低，把產品賣得很便宜，讓更多消費者享受到現代工業文明的成果。但成本領先都貢獻給價格競爭，企業發展就難有后勁，市場競爭力不可能強，低工資招不到優秀員工，低價錢也買不來優質材料，一旦市場有風吹草動，很容易受傷。

回看整體，后發經濟體的制造業也許可以分為四個階段：第一個階段叫看到了也不會造；第二個階段叫試著造，但造不好；第三個階段是造得略微像樣，靠殺價、做“價格殺手”打開市場；第四個階段是品質競爭，特別是創新驅動，靠獨特性制勝。

應該看到，在“看到了造”這條路上，我們的制造業已經走得很寬很遠了。如果場中企業都覺得市場太卷，競爭太激烈，是不是要有一些企業帶頭上更高臺階，發起品質革命，開始嘗試靠與眾不同在全球市場出彩？

我這些年訪問過很多制造業公司，設備不是德國的、意大利的，就是日本的。中國公司造不出這些設備嗎？回答是有的還造不了，但也有好多國內企業已經可以造，只是在品質上，比如精度、穩定度和良率方面，還差那么一點點。大家可別小看“就差一點點”，這一點點恰恰是最難的。好比跑短跑，開頭提速還容易，到最后與第一名就差1秒甚至零點幾秒，要追上那一點點才叫一個難。

這樣看，制造業民企的避卷之道，一個方向是提升品質，一個方向是爭取獨到。兩個主攻方向有一個共同點，就是要以客戶為中心，特別要以好客戶為中心，滿足目標客戶的品質要求，制造受目標客戶歡迎的獨到產品與服務。

《尋路集：在全球網絡中尋找合適節點》

周其仁著

中信出版集團，2025年9月出版