老板拿捏員工的高段位套路

文|Tess

公眾號| Tess外貿Club（Tess_2006）

01

我越來越發現，會做業務的人很多，但既能做好業務，又能帶好團隊的人，鳳毛麟角。

尤其是在外貿圈，老板大多是“業務出身”，自己跑得快，習慣一個人橫沖直撞。一旦要帶人，往往就陷入一片凌亂中。

昨天在 Tess 外貿 Club 的線下分享會上，Connie 讓我們見到了一個很不一樣的老板。

她從 SOHO 做起，十多年時間，從一個人打天下，到如今帶出一支十幾人的團隊。

更重要的是，她的團隊里，大多數都是三年以上的老員工。

在外貿行業，老員工能留下來，別的不說，光從收入上就能說明一些問題：

他們的收入不會太低，日子也應該過得比較舒心，沒有人經常給他們氣受。

我總結了一下她在團隊管理中展現出來的一些高段位做法，看似平淡，實則刀刀入骨，完美體現了針對人的管理哲學。

02

01 KPI不一刀切，而是因人設定。

很多外貿公司的業務員的 KPI 都是統一設置的。

我理解這種做法，既然大家用同樣的平臺、賣同一家公司的產品，KPI 自然要統一。

但 Connie 從不搞統一 KPI。

她說：

• “每個員工的能力、性格、客戶類型都不同，
  如果我用一樣的標準去考核，是對他們不公平，也會打擊積極性。”

于是，她會根據員工的具體情況設定目標：

• 強在維護的，就看客戶復購率；
• 強在開發的，就沖新詢盤數量與轉化率；
• 執行力強但性格內向的，就盯 CRM 跟單效率。

這樣一來，KPI 不再是員工背上的一座大山，而是可以讓他們發揮長處的舒適區。

員工不內卷，但都有清晰的努力方向。

你看，管理不是靠制度壓人，而是用理解去推動人。

02 她花 21 天，看清新員工的優點。

Connie 有一個特別的管理習慣：新人入職 21 天觀察法。

在這 21 天里，她的任務不是盯錯，不是查勤查績效，而是每天寫下這個員工一個值得肯定的地方。

哪怕只是郵件標題寫得清晰、
哪怕只是做圖更順了、

哪怕只是PI做得更好、

或者只是主動幫同事打包樣品……

她說：

• “新人剛進公司什么都不懂，如果我天天指出他哪里不對，他會越來越怕。
  但如果我每天幫他發現一個長處，21 天后他自己都會覺得自己‘可以’。”

不得不說，雖然她不是學心理學的，但她真的很懂“心理安全區”的搭建。

任何時候，員工只有在一個安全、被看見、不怕犯錯的環境下，才會愿意冒險，才敢承擔，才想長期留下。

03 管人的藝術。

很多老板是靠“直覺”和經驗管理，Connie 則不同。

她給我們展示了一整套內部流程體系，從入職培訓到出貨分工，從客戶管理到銷售 SOP，全鏈路、全流程閉環。

比如：

• 新人7天培訓計劃：涵蓋產品、平臺、軟件、資料模板等內容；
• 客戶分層管理機制：誰是重點客戶，誰是潛力客戶，動態標記；
• 投訴處理 SOP：第一時間反應 + 情緒安撫 +動作執行；
• 客戶問題庫：總結各種“坑”，讓新人快速上手不恐慌；
• 崗位責任說明書：誰負責什么，出錯誰兜底，有據可查；

你可以清晰看到，她用制度解決混亂、用流程降低犯錯、用標準培養自我管理能力。

這點，在外貿 SOHO 向團隊轉型這條路上，太重要了。

很多人就卡在這一步，永遠做不出規模。

04 沒做成的單子都要復盤到底

Connie 有個習慣：復盤失敗的訂單。

她說：

• “一個沒做成的單子更值得研究。
  因為你不知道下一次，你還會不會犯一樣的錯。”

她把失敗的詢盤分類為四大類：

• 個人原因：回復不及時、報價不準、跟進不到位、專業度不夠……
• 客戶原因：要求太高、交期太短、參觀完沒下單、已合作他人……
• 價格原因：客戶目標價低于我方報價 1-2 美金 / 3-5 美金 / 5 美金以上
• 公司原因：交期長、資質不匹配、內部響應慢……

更重要的是：每一類原因都搭配了對應的解決方案。

她不是復盤“誰的責任”，而是去找我們下一步應該如何改進開發客戶的辦法。

這才是復盤的真正意義: 查漏補缺。

如此，便能讓每一次丟單，都成為下一次成交的伏筆。

05 “不放過” 客戶穩定的老業務員

老業務員手上有訂單、有客戶，久而久之就產生了惰性，在開發新客戶上就很懈怠。

很多老板對老業務員的態度也是比較糾結，不敢輕易動他們，怕他們把客戶帶走。

Connie很清楚，當老員工開始吃老本的時候，整個團隊的活力就在下滑。

久而久之，既不學習，也成不了榜樣，還會給新員工帶來‘不學也能混’的示范。”

所以，她定期組織“開發新客戶挑戰賽”，全員必須參加，老員工也不例外。

這場挑戰不是為了刷單量，而是為了喚醒“動起來”的力量，讓業務員打破慣性，重新站在業務起跑線。

Connie不是那種氣場強大的“話事人型老板”，看起來很安靜，覺得自己還有很多東西不會，看起來老實巴交的，甚至有點不自信。

所以，她給自己取名叫“白紙”。

但一場分享下來，讓大家覺得她真的很有料。

她在帶領團隊的過程中不靠打雞血，而是用細節、結構、信任和體系，一點點把SOHO發展成了一個有能力、有溫度、有自我修復力的組織。

如果你正在從 SOHO 向團隊化過渡，
如果你已經帶了幾個人，但混亂中找不到方向，
如果你希望你的員工不只是“為你干活”，而是“愿意一起走”

Connie 的分享，值得你去聽聽。

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