90后經銷商，給閃電倉供貨，2年生意規模翻倍增長

“即時零售怎么參與進來”“怎么對接平臺”“閃電倉怎么合作”……最近一段時間，即時零售爆火，很多經銷商朋友都來詢問。

早在2019年，「新經銷」就專門對O2O進行了行業調研，并出了行業報告。

但在那個時間，和經銷商的關聯度不大，更多的還是品牌商和零售商參與其中，就是簡單的將線下面門店的商品上翻到線上。

但是隨著即時零售規模性擴張，各種專注于即時零售的前置倉業態出現，尤其是閃電倉業態，對本地化的供給需求越來越多，經銷商參與其中的機會也多了。

前段時間，在南京拜訪了一個非常年輕的90后：南京麥好貨供應鏈總經理胡睿，是經銷商做即時零售供應鏈的典型代表。一個典型的傳統水飲經銷商，從2023年開始，給南京區域的閃電倉供貨，不到兩年時間商貿生意規模翻倍，年銷售規模過億。

他是怎么做即時零售供應鏈的？接下來我把他的案例分享給你。

0基礎做閃電倉供應鏈

胡睿是2018年開始做經銷商，當時主要是做水飲，第一年的銷量在500萬左右。到2023年，傳統的商貿生意規模大概在五六千萬左右。

到了這個規模之后，胡睿發現，生意進入了內卷的狀態。

一是傳統代理生意很難有新的突破，大資金投入的風險太大。

在南京這樣的城市，通過橫向拓展品牌和品類擴大規模，廠家的要求多，潛規則更多。尤其是麥好貨起步晚，區域受限制。

也想計劃做B2b，但大規模投入帶來的風險太大，一旦沒做好，說不定連基本盤都沒了。

二是傳統渠道的生意在萎縮，被持續分流，需要新的業務來支撐發展。

這兩年商貿生意很難做，電商、零食折扣、即時零售、便利店連鎖都在搶傳統渠道的份額，“老”渠道的競爭越來越激烈，在這樣的渠道里去卷，投入產出是不成正比的。

對于麥好貨供應鏈來說，需要有新的業務來支撐下一個階段的發展。

為什么是做閃電倉供應鏈這件事？

2023年初，胡睿自己開了一家閃電倉，但在運營過程中，遇到很多問題，沒經驗、卷價格、貨難采、競爭大等，最后關停了。

這次經歷，胡睿得出一個結論。“專業的人才能做專業的事情，經銷商過去沒有線上零售的經營經驗，如果沒有專業的操盤手，自身很難做好”。

所以南京麥好貨，清晰了一個方向，專注做好供應鏈。

按照官方公布的數據看，未來閃電倉仍然有很大的市場空間，這背后肯定需要供應鏈來供貨，麥好貨就是這個供貨的角色。

這是胡睿做閃電倉供應鏈的最初的想法：跟著持續增長的業態，然后不斷響應他們的需求，我們就有存在的價值。

結果是好的，兩年不到的時間，麥好貨從單一水飲經銷商，變成了一個全品類的供應鏈，整體生意盤子也實現翻倍增長。

從組織和開發維度看

怎么匹配做供應鏈？

經銷商做新業務，往往都有一個誤區：一個新渠道，是不是要找關系、找資源，才能做？

但開發閃電倉門店，相對來說沒那么復雜。前期只要你找到了門店，很大概率能建立合作關系。

麥好貨開發門店的方法，就是最笨的辦法：掃街。

找店——閃電倉的門店想找到其實很簡單，打開美團的APP—閃購—24h便利店，基本就能把本地的閃電倉門店位置摸清楚。

拜訪——選擇晚上去拜訪。白天閃電倉大多都是員工守店，去拜訪大概率是無效拜訪。晚上相對而言是老板查店的時間，大概率會在門店，這個時候業務去拜訪，是比較有效的。

談判——抓住閃電倉的核心痛點，重貨快消品需要本地的供應鏈一站式供應和快速履約。沒有那個閃電倉老板希望自己對接幾十上百個供應商的。

而且快消標品，本來在閃電倉就是引流就不掙錢，他們更愿意把時間和精力放在日百商品。所以當時拜訪之后，基本上都建立了合作關系。

有了門店基數之后，就需要考慮組織匹配的問題。閃電倉供應鏈和傳統的商貿生意，是完全不同的操作模式，在組織架構上也有差異。

麥好貨的閃電倉供應鏈業務，除了倉配是共用原來商貿生意的倉配，其他都是完全重新搭建的團隊。

• 業務（銷售/客戶對接）：包括固定訂單跟進、價格談判、商品更新、新品推薦。更強調溝通效率與快速響應，以維持高頻次合作。
• 采購：負責上游供貨談判、壓價、引入新品及SKU管理。
• 財務：獨立核算閃電倉業務的成本、毛利和資金流，處理結算與補貼。

這里重點強調一下閃電倉業務和傳統業務的區別，傳統業務以白天拜訪為主，更多的是開發、跑店、陳列、促銷執行，客戶關系和訂單相對穩定，對新品和價格變動敏感度較低。

履約、商品、運營

做閃電倉供應鏈的三個核心壁壘

門店的開發和組織，都是最基礎的要求。真正要做好閃電倉的供應鏈，必須要知道閃電倉商家背后到底有什么的需求？

不同于2年前大多數是個人的散店，現階段的閃電倉商家，大多都是連鎖品牌。這讓很多經銷商會以為，連鎖品牌是不是都有中心倉，都有自己固定的供應鏈。

其實不是的，大家不要覺得這個業態很成熟。就目前的情況而言，大多數倉店沒有統一的、能全品類供應的總倉，閃電倉品牌一般除了自身的大本營之外，其加盟店都有自采權。尤其是在快消品層面，基本都是當地的閃電倉商家自己來解決貨源。

所以這里面一定是有巨大的需求空間的，前提是你能滿足商家的需求，這里的需求不是簡單的有貨就行。

胡睿根據自身過去的經驗，將做閃電倉供應鏈的實踐，基于需求的變化，總共分為三個階段。

第一個階段：滿足履約的要求。

在閃電倉野蠻生長的時候，閃電倉商家對供應商的首要要求是“貨必須第二天到”。哪怕是晚上下單，也要在次日準時到貨，否則直接被淘汰。

大家看到閃電倉在美團上的店鋪，很容易看到這么門店的訂單量，很多都是月均9000+、1萬+的訂單，這意味著閃電倉的周轉是非常快的。

但大多數閃電倉儲藏商品的地方很小，基本不會有太多的庫存，這意味如果補貨的頻次和效率不高，很容易出現缺貨的情況，這對消費者的體驗是非常不好的。

所以關于時效的要求都是次日達（T+1），今天下單，無論下單時間早晚，第二天必須送達。

為了做好履約，麥好貨專門匹配“兩班倒”的模式：

每天早上7點截單，分揀工作在5–6點就已提前啟動，中午前完成全部分揀任務，確保第一批司機送貨后能當天二次配送。

這里面切記一點：履約是做好閃電倉供應鏈必要條件，沒有這個前提，商家不會想跟你合作。

第二個階段：解決貨全的需求。

當閃電倉的密度上來之后，商家競爭更加激烈，僅僅有貨還不夠，而是有一盤匹配消費者的貨。這個時候，商家對供應鏈端的需求不再滿足于“貨能及時到”，而是更加看重商品的完整性與豐富度。

尤其新品需求不斷增加，他們希望供應商能夠主動尋找并快速上新，覆蓋盡可能全的SKU。例如，飲料從傳統渠道的30個SKU擴展到閃電倉需要的50個，薯片從10個口味增加到15個口味。

這背后，其實是商家對“一站式采購”的強烈需求。尤其是日常經營已經極為繁忙，商家希望減少與多個供貨方的對接，把更多商品集中到一個供應商來完成，以節省采購成本和時間。

基于此，麥好貨專門成立采購團隊，圍繞閃電倉商家品類結構的需求，全品類供貨，組了一盤3000SKU的商品。

當然擴品是有節奏的，切忌在不懂一個品類特性的時候，盲目擴張品類。麥好貨擴品類是分階段進行的。

比如，第1月：補齊飲料SKU；第2月：增加酒水品類；第3月：擴展酒飲范圍并再增加約200個SKU；第4月及以后：引入秋食（休閑食品）。

先大牌，再二線品牌，后網紅產品。

當然，這里面有一個核心問題：怎么知道閃電倉商家需要哪些商品？

麥好貨的做法是，拉出做的最好的閃電倉商家，然后拆解他們商品清單，銷量大于一定數量的商品，全部引入。然后逐步驗證與補強：以真實銷量為依據優化SKU組合。

第三個階段：做好運營的服務。

即時零售大火以后，所有的品牌廠家都非常關注閃電倉這個業態。但是他們最大的問題是，不懂這個業態該怎么操作。

有些廠家，安排自己的區域經理和當地的經銷商去做，但最后的結果都很一般，原因是什么？

一是品牌方小職級的區域負責人，沒有多少真正懂的線上生意的。跟他們講神價、講劵、講滿，講怎么讓商家做活動，基本上都不太懂。

二是部分傳統經銷商的思維固化，并且能力不匹配。比如他們難以滿足高頻履約的要求，缺乏靈活的小單高頻運作能力。

即便他們能給到更低的供貨價，也因擔心價格體系被沖擊而不愿下調，對內部利益格局的顧慮讓其難以配合閃電倉的運轉邏輯。

所以在這個過程中，就產生了一個新的需求：品牌和閃電倉商家的鏈接。

品牌想要直接鏈接更多的閃電倉，閃電倉商家也想要品牌的資源傾斜，但是廠家又沒有辦法為單一商家去做服務，商家也不想同時對接幾十上百家個廠家。

這就需要一個中間角色來做運營和服務。

麥好貨此刻的定位，就是承上啟下的運營服務者。一方面向商家講解平臺規則、活動玩法，幫助其提升動銷效率；另一方面協助品牌理解并適應閃電倉渠道，推動價格策略、活動機制和上架規則的優化。

寫到最后

胡睿告訴新經銷，即時零售供應鏈不是一個簡單的“卷價格”的賽道，而是一個“卷價值”“卷效率”的生意。價格可以帶來短期的訂單，但真正能沉淀下來、形成壁壘的，是誰能提供更長期的價值。

供應鏈的本質，從來都不是比誰價格最低，價值卷才是核心。誰能持續在價值上做加法，誰就能在這個看似薄利的生意里，跑出厚積的壁壘。