汪斌：以“魚肚理論”?打通科技成果轉化堵點

當前，我國正處于科技創新驅動高質量發展的關鍵階段， “獨角獸企業增速放緩”“科技成果轉化梗阻”“創投生態失衡”等問題，成為制約創新效能釋放的重要瓶頸。如何破解從實驗室到市場的“死亡谷”難題？怎樣構建技術、人才、資本、制度協同發力的科創生態？北京高精尖科技開發院院長汪斌，這位深耕科創領域 30年、橫跨產學研金多領域的“老兵”，不僅在著作《科創經濟學》中提出 “三段論”“魚肚理論” 等核心理論，更在 “十五五” 規劃編制窗口期發布十篇 “建言‘十五五’”系列文章，以數百萬全網閱讀量引發行業熱議。

近日，《中國科技信息》對話汪斌院長，聽他深入解析科技成果轉化的堵點與破局之道，探尋構建國家創新體系整體效能的實踐路徑。

中國科技信息：汪院長您好，您在“十五五”規劃編制窗口期發布的十篇科創建言，全網閱讀量突破數百萬。請問最初推動您撰寫這些建言的核心動因是什么？貫穿其中的邏輯主線又是什么？

汪斌：習近平總書記去年曾提出“獨角獸之問”——“我們的獨角獸企業新增數下降的主因是什么？”我發布科創建言的核心動因，是想回應這個問題。

經過深入分析，我認為獨角獸企業增速放緩的根本原因在于科技成果轉化率偏低，從實驗室到市場的轉化鏈條存在諸多梗阻。恰逢“十五五”規劃在網絡上公開征求意見，總書記強調這是全過程人民民主的生動實踐，令我深受觸動，于是決定系統梳理自己三十年來橫跨政、產、學、研、金等領域的實踐經驗，形成系列建言。

貫穿其中的邏輯主線，是圍繞“科技成果高效轉化為產業競爭力”這一目標，構建“技術供給—人才支撐—資本賦能—制度保障”的全鏈條科創生態。從鏈主企業引領技術產業化、上市公司創新并購模式，到地方政府轉變招商思路、培育耐心資本，再到“師生共創”“大學生企官”等微觀機制，所有建議彼此呼應、層層遞進，最終指向“提升國家創新體系整體效能”這一核心目標。

中國科技信息：您的著作《科創經濟學》由中共中央黨校出版社出版，多位院士給予了高度評價。能否用簡潔的語言，介紹一下書中最核心的理論？這些理論又如何為您的建言提供支撐？

汪斌：《科創經濟學》的理論基座最核心的有兩個：“科技成果轉化三段論”和“科技風險投資魚肚理論”。其實用兩段話就能說清楚。

“三段論”指出，一項科技成果的價值實現，或者一家科技型企業的成長，通常要經歷三個階段：從0到1，即從實驗室樣品到成立高新技術企業；從1到10，是企業快速成長、實現千萬級年利潤的關鍵階段；以及從10到100，意味著企業通過并購或上市等方式實現規模化發展。

“魚肚理論”則是從投資角度對“三段論”的衍生：在“0-1”階段，若投資成功，盡管收益倍數高，但企業存活率低，猶如“魚尾”；在“10-100”階段，盡管投資成功率高，但競爭激烈、資金需求大，資金收益倍數要小很多，就像“魚頭”；唯有“1-10”階段，成功率較高，而資金門檻較低，綜合來看性價比最高，是投資的“黃金區間”，恰如肥美的“魚肚”。

這兩個理論正是十篇建言的根基。例如，建議鏈主企業聚焦“1-10”階段建設產業加速器，上市公司在這一階段布局培育式并購，地方政府瞄準該階段精準招商，耐心資本采用“70%投0-1+30%投1-10”的組合以平衡風險——所有建議都是理論在實踐中的具體應用，并非憑空設想。

中國科技信息：您在建言中提出，鏈主企業要當好科創生態的“帶頭大哥”。當前我國鏈主企業在發揮這一作用時，面臨的最大挑戰是什么？有哪些具體方法能讓它們真正扛起“帶頭”責任？

汪斌：鏈主企業作為產業鏈的核心，既是地方經濟的“壓艙石”，也是跨區域資源整合的“黏合劑”，但確實面臨不少挑戰，最突出的是“創新者的窘境”——大型企業容易固守現有技術和商業模式，難以開展顛覆性創新；特別是國企鏈主，還存在決策流程冗長、容錯空間小、與外部中小創新企業缺乏信任接口等問題，導致“想創新卻不敢、想合作卻難落地”。

破解這些難題，關鍵在于推進“三重加速”：第一是技術加速，由鏈主牽頭組建創新聯合體，整合高校、科研院所及上下游企業的智力資源，共同攻關前沿技術，打破內部思維定式；第二是市場加速，鏈主利用自身渠道與品牌優勢，為生態內的新技術、新產品提供“試驗田”和“出海口”；第三是資本與人才加速，鏈主設立產業基金和孵化平臺，一方面為中小企業提供資金支持，另一方面匯聚全球頂尖人才，提前布局未來增長點。

更重要的是構建“鏈主+孵化器”的協同模式，這相當于為鏈主與中小企業搭建“風險可控”的信任接口：中小企業可“小批量接入”鏈主供應鏈，通過“低風險驗證”證明自身價值后，再“逐步放大”合作規模，形成“大企業出場景+小企業出技術+孵化器做服務”的創新共同體，最終實現“以大帶小、以小促大”的良性循環。

中國科技信息：您提出上市公司應采用“童養媳”模式進行并購，這一模式與傳統并購有何本質區別？為什么您認為它能推動資本市場形成“慢牛”格局？

汪斌：傳統并購存在“七七定律”：70%的并購未能實現預期價值，其中70%的失敗源于文化融合問題。本質上，傳統并購陷入了“收割式”邏輯誤區——要么高價收購“10-100”階段的成熟企業，成本高、風險大；要么盲目跨界并購與主業無關的企業，缺乏協同性，最終往往淪為“割韭菜”的工具。

“童養媳”模式則完全不同，核心是“提前鎖定+長期培育”，屬于“培育式并購”。它和傳統模式有三個關鍵區別：一是投資階段聚焦“1-10”的“魚肚”階段，而非成熟企業或“0-1”的種子期；二是投入方式以早期股權投資為主，資金需求僅為傳統并購的10%-20%，風險更分散；三是強調通過產業加速器長期陪伴中小企業，使其深度融入上市公司生態，提前磨合文化與業務，避免后期并購的“排異反應”。

這一模式可實現三方共贏：上市公司提前鎖定優質標的，降低整合風險，開辟第二增長曲線；創業企業獲得資金、資源、渠道的全周期支持，加速成長；股民看到上市公司價值依托真實產業協同提升，而非資本炒作，信心不斷增強。當越來越多上市公司從“并購收割機”轉變為“創新孵化器”，資本市場的信心機制將發生質變，再配合注冊制深化與“長錢”入市，A股有望走出“政策牛”“資金牛”的輪回，“慢牛”格局自然水到渠成。

中國科技信息：您建議北京打造“鏈主之都”，北京在這方面有哪些獨特優勢？如何將這些優勢轉化為實際的“鏈主效應”？

汪斌：北京的優勢非常突出，它連續十三年成為全球500強企業數量最多的城市，47家上榜企業總數超過東京與紐約之和，為打造“鏈主之都”奠定了堅實基礎。具體而言，北京具備四大獨特稟賦：

第一，智力密度全國領先，約半數“兩院”院士、三分之一的國家重點實驗室聚集于此，清華、北大等頂尖高校，還有中科院等頂尖科研機構技術供給能力強勁；第二，產業生態完備，69家央企、400余家上市公司、115家獨角獸企業以及超萬家“專精特新”中小企業，形成“大樹小苗共繁榮”的創新矩陣；第三，政策與輻射優勢顯著，作為國家部委和央企總部所在地，政策傳導高效，依托京津冀一體化可快速調度區域資源；第四，全球創新聯動能力強，中關村示范區貢獻了北京三分之一GDP，各類創新主體能便捷對接全球科技資源。

但優勢不等于效應，要將靜態優勢轉化為動態“鏈主效應”，關鍵還要在于按照“三段論”做好分工：“0-1”階段，推動高校、科研院所與鏈主企業合作，為實驗室技術提供場景驗證與資源支持；“1-10”階段，引導鏈主企業牽頭建設產業加速器，解決中小企業技術迭代難、市場切入難、生態協同難等問題；“10-100”階段，通過并購、資本合作等方式，將優質中小企業納入鏈主生態體系。同時，我還建議有關部門成立“鏈主服務專班”，專門協調資源、解決問題，將北京的“總部經濟”升級為“生態樞紐經濟”。

中國科技信息：科技人才“懂技術不懂市場”是行業普遍痛點，您提出的“師生共創”模式和“大學生企官”計劃，如何針對性地解決這一問題？

汪斌：這一痛點的本質在于科學世界與商業世界的邏輯差異——科學家追求真理、專注研究，講究“慢工出細活”；企業家則需直面市場，強調“小步快跑、試錯迭代”。強行讓科學家轉型為企業家，往往事與愿違，這也是許多教授創業失敗率高的核心原因。

“師生共創”模式通過清晰的角色分工破解困局：教授擔任首席科學家，負責技術研發與方向把控，無需放棄教職全身心投入創業，降低了機會成本；學生作為創業主體，負責商業化運營，他們年輕、行動力強、對市場敏感，能快速響應需求。這一模式還有兩大優勢：一是師生間信任基礎好，溝通與磨合成本低；二是能激活高校資源，形成“科研—轉化—反哺教學”的良性循環。大疆無人機就是典型范例，李澤湘教授提供技術指導，汪濤團隊負責市場開拓，實現了技術與商業的完美融合。

但“師生共創”也有短板——學生缺乏產業經驗。“大學生企官”計劃正是配套解決方案：我們選拔頂尖高校的優秀學生，安排至龍頭企業核心決策者身邊擔任助理，參與戰略制定、市場開拓等實戰，經過2-3年歷練后，回到母校擔任“科技成果轉化專員”，在師生共創團隊中扮演“準CEO”角色。這樣一來，既能讓學生掌握產業邏輯與商業技能，又可以為科技成果轉化輸送“既懂技術又通市場”的復合型人才，相當于打通了產學研協同的“最后一公里”。

中國科技信息：您多次提到“耐心資本稀缺”是當前創投生態的核心矛盾，具體來看，我國創投生態存在哪些結構性問題？該如何構建可持續的資本生態？

汪斌：當前創投生態主要存在“三重失衡”，都指向“耐心資本稀缺”：一是國有資本受“短期考核”所困，80%的基金出資人為國有背景，年度利潤、保值增值等考核指標迫使其傾向投資“10-100”階段的成熟項目，不敢投早期創新；二是政府引導基金大多存在審批流程長、基金任期與科技創新周期錯配的問題，導致大量資金滯留賬上“投不出去”；三是社會資本“缺位”，民營LP出資占比不足20%，而且這一早期投資金額近年還在持續下降。

破解這一困局，我認為，關鍵在于以“魚肚理論”為指導，構建“CVC+長錢”模式。首先，以龍頭企業的CVC（企業風險投資）為引擎，它們最懂產業，能精準篩選“1-10”階段的“魚肚”企業，不僅提供資金，還能給予訂單、技術、供應鏈等全方位支持；其次，聯合社保、保險、養老金等“長錢”作為壓艙石，這類資本規模大、周期長，與科技創新長周期特性匹配，能承受短期波動；最后，建議資本建立“70%投0-1+30%投1-10”的投資組合，以“魚肚”階段的穩定收益對沖“魚尾”階段的高風險，實現財務可持續。

針對天使投資，還需從三方面發力：政策上，推行稅收抵免與“科技公益”稅前扣除，降低投資風險；文化上，設立國家級表彰體系，宣傳優秀天使投資人事跡，激發情懷共鳴；生態上，搭建官方對接平臺，實現天使投資與“師生共創”“大學生企官”項目精準匹配，提升投資精準度，讓更多“有錢人”愿意成為“有情懷的天使”。

中國科技信息：您認為當前孵化器存在“偏離本質”的問題，很多淪為“二房東”。如何讓孵化器回歸“老母雞”的角色，真正為創業團隊賦能？

汪斌：孵化器的本質是幫助創業團隊跨越“死亡谷”，但如今許多孵化器僅提供場地租賃、工商注冊等基礎服務，缺乏深度賦能能力，根源有二：一是缺乏優秀運營者，很多運營團隊缺乏產業經驗，無法為企業提供實質性幫助；二是缺乏可持續盈利模式，僅靠租金生存，自然無力投入資源。

真正適合主導孵化器的，是那些實現財務自由的龍頭企業高管——我稱之為“高管老兵”。他們擁有深厚的產業實戰經驗，手握客戶、技術、供應鏈等資源，兼具資本實力，能為初創企業提供“經驗+資源+資本”的三重賦能，這是普通運營團隊難以企及的。

要讓孵化器回歸“老母雞”角色，需兩大支撐：一是人才激活，鼓勵“高管老兵”通過并購成為孵化器大股東，將其資源與經驗注入其中，將孵化關系從“房東與租客”升級為“共生共榮”的培育關系；二是制度創新，設立專門的“創服板”，支持以優質孵化器為代表的創業服務機構上市。“創服板”不必追求“大而全”，而應“小而美”，不強調巨額盈利與資產規模，而是看重規范化運營、品牌化發展與穩定現金流。這樣一來，既能為創業服務機構提供價值出口，吸引更多頂尖人才與資本進入，又能倒逼行業優勝劣汰，淘汰“偽孵化器”，還能拓寬服務邊界——不止于孵化硬科技企業，還可以賦能民生領域創業項目，成為吸納就業、維護社會穩定的平臺。

中國科技信息：作為深耕科創領域三十年的“老兵”，您對年輕的科創者和創業者有哪些具體建議？未來您個人還會在科創領域開展哪些工作？

汪斌：給年輕科創者的建議有三點，這些都來源于我從實踐中總結的教訓：第一是“守初心”，硬科技創業并非“賺快錢”，周期長、難度大，可能要經歷多次失敗，唯有真正熱愛所從事的領域，才能耐住寂寞、扛住挫折，熱愛是最深的“護城河”；第二是“會協同”，當今科技創新不再是“單打獨斗”，要學會借力——借助鏈主企業資源打開市場，借助孵化器服務解決運營難題，借助資本支持加速成長，在生態協同中實現共贏；第三是“平衡技術與市場”，科學家不必勉強自己從事商業化，應尋求專業CEO合作；創業者也不能只重市場、輕視技術，要尊重技術規律，避免“懂技術不懂市場”或“重市場輕技術”的極端。

未來我的工作將圍繞三個方向展開：一是持續推廣《科創經濟學》理論體系，向更多政府官員、企業家、高校師生闡釋科創生態的底層邏輯；二是推動十篇建言落地，加強與政府、企業、高校的溝通，爭取將“鏈主+孵化器”“師生共創”“創服板”等建議轉化為實際政策；三是搭建科創協同平臺，通過產業加速器、技術對接會等形式，實現技術、人才、資本的精準匹配，減少“信息差”。作為民建會員，“參政議政、為國獻策”也是我的責任，科創這場“長征”需要更多人同行，我將繼續貢獻自己的綿薄之力。

編輯：柯欣

審核：彭濼

終審：柳緒綱

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