90%的公司，都是草臺班子

來源：筆記俠（ID：Notesman）

分享：王鉞

筆記：李云

當下商業社會，內卷加劇，選擇愈發重要。選到一個好方向，往往做起來事半功倍。

對于創業者、CEO來說，要在內卷中破局，戰略便是頭等大事。

然而，不少創業者對戰略認知模糊，或認為戰略是大企業專屬，或自身戰略難落地。

在中科創星的硬科技冠軍營中，偉略達創始人王鉞談到：在有戰略的公司中，只有不到10%的公司有效執行了戰略規劃。

這多么可怕，大部分企業都在蒙眼狂奔，只有撞墻后才意識到錯。可這時，可能就已經晚了，市場不會等你、競爭對手也不會等你。

今天這篇文章，我們就來聊聊如何制定戰略目標，以及如何把商業機會轉換成戰略規劃。

希望以下內容對你有所幫助。

1

三段話，重新定義戰略

作為創業者，你肯定每天都要給所有員工講戰略。但是我有一個觀察，現在有很多企業的創始人，自己本身對于戰略就打問號（不清晰）。

尤其是在對企業戰略的內涵，包括企業戰略的部署安排，有了更深的理解之后，可能更會困惑。

還有部分剛創業的創始人或者中小型企業的管理者，認為戰略是大企業才應該考慮的事情。

那么，戰略到底是什么？

我對戰略的定義是：企業實現組織整體目標、贏得競爭的根本方法與手段。

這個定義可以分解成三段話，每一段話都有極深的內涵。

第一段話：戰略要實現組織整體目標。其中關鍵詞是“整體”。

當企業規模不大的時候，大家對未來的目標是很明確的；當規模擴大，組織越來越復雜，對于目標的反應，是自己的OKR或者KPI，不是每個人都能想到要考慮整體。

戰略中最難的，是如何讓大家有一個整體性的全局觀目標。

這對參與戰略、制定戰略的人的思維模式有著特定要求，做企業永遠是一個“以始為終”的過程，如果企業的初心和愿景，只有創始人一個來思考，這個企業是很難做大的。

另外一種情況是，如果創始人對戰略太情懷化了，跟工作的連接不緊密，也會出現戰略空虛的問題。

第二段話：贏得競爭。這段話的關鍵詞是“競爭”。

有些創始人過于自負，覺得自家的技術很牛，覺得自己團隊什么都考慮到了，甚至認為不用考慮“競爭”，只需要專注做好自己的事。但問題是，你可以忽略競爭對手，競爭對手卻不會忽略你。

如果創始人頭腦中始終沒有競爭觀念，或者沒有搞清楚競爭格局，抑或戰略無法讓每個人回答“如何脫穎而出？如何取得競爭優勢？”等根本問題時，這樣制定的戰略是毫無用處的。

第三段話：根本方法和手段。這段話的關鍵詞就是“根本”。

雷軍之前講過一句話，很有道理——不要因為戰術上的勤奮，掩蓋了戰略上的懶惰。

如果不是在圍繞真正戰略的要害點上發力，這樣的忙毫無意義。所以，對企業中什么是戰略級別的事，什么是戰術級別的事，每個企業都要有自己深刻的思考。

舉個例子：阿里巴巴最近參與外賣大戰，是戰略，還是戰術？

作為創始人，在關注戰略布局時，要想到第一性原理。

首先，阿里搞外賣不是簡單地被動式的，不是被美團或者京東逼著要做外賣，也就是說，它是主動參與的。

其次，以前的阿里是做電商的，傳統電商的紅利已經見底，年輕一代的消費模式發生了根本性變化，很多人生活半徑都在5公里之內。

所以，外賣背后的賽道其實是“即時零售”。阿里其實想得很明白：從阿里云、全棧的AI領域，以及電商時代積累的商家和場景，如果沒有占領最新的消費潮流，空有技術和資源也是無用的。

回到我們自己的公司，如何定義自己公司的戰略和發展目標，如何抓住實現這些目標的要害？圍棋高手中有一個叫“勝負手”的術語：高手之間，一旦下出了勝負手，不用下完全盤棋，對手就會推盤認負。

所以，在做戰略時一定要找到自己的“勝負手”，如果你和你的團隊對企業的“勝負手”的認知不清楚，那么制定的戰略有著極大的風險。

作為創始人，永遠在風口浪尖，你不但要成為團隊中認知刷新最快的人，也要讓團隊的思想及時地跟上。因此，戰略不是大企業的專屬，任何一個創業者都要回答這個問題。

2

戰略執行的四大阻礙

告訴大家一個更扎心的事實，在所有有戰略的公司中，只有不到10%的公司有效執行了戰略規劃。

為什么這么多企業的戰略規劃無法執行到位呢？我們總結了四個方面的原因。

第一，缺乏共識

當你在公司向團隊宣布戰略時，通常有三種情況：

其一，真正聽懂的人，很興奮，覺得應該為此而努力；

其二，不懂裝懂的人

其三，內心里根本不認同的人，但又不說出來。

那些不懂裝懂和內心根本不認同的人，只會把戰略的方向搞偏。

第二，戰略分解和協作不到位

傳統意義上的目標分解，如果按照組織架構的方式進行分解，容易出現兩個嚴重的問題：

其一，上下是否能分解得絲絲入扣、邏輯嚴謹？

其二，橫向部門之間是否能真正拉通？

如果在跨部門的協作中，都是從各自部門的邏輯出發，沒有把戰略的全局橫向拉通，戰略執行與戰略規劃將相差十萬八千里。

第三，資源與能力與戰略不匹配

戰略的背后一定是資源加能力，有一些人有資源，沒有能力，資源就變現不了；

有一些人有能力，但還需獲取戰略的重要資源。因此，資源和能力跟戰略不匹配，也成為一個重要的問題。

有一家AI公司，算法能力、大模型的調優與適配能力都很強，他們覺得趕上了好時代，但實際情況是公司獲取不到真實商業場景的資源。

第四，制度或機制不完善

創業初期，流程和制度或許沒那么重要，但到了A輪、B輪，這就是繞不過去的基本條件。很多企業的戰略落不下去，就是因為沒有一套流程，也就是做事的基本方法和戰略不相匹配。

有部分創始人意識到了戰略非常重要，卻采取了錯誤做法：

第一種，把戰略變成“一個人”的戰略，其他人都搞不懂、理不清；

第二種，過度相信咨詢公司，結果咨詢公司閉門造車，形成文案式戰略；

第三種，重規劃，輕解碼落地。

現代企業強調的是敏捷、實用、快速，所以在規劃上不要去追求100%的精度，但是方向要保持大致正確，更重要的是把它轉化為大家有共識的行動。

VUCA時代的戰略管理，更加強調敏捷反應、組織共識和高效執行。

首先，要集體共創到共識的戰略；

其次，規劃、解碼、執行并重；最后，強調敏捷迭代的運動戰。

作為硬科技企業，更應該強調戰略敏捷：

首先，團隊素質高，具有戰略共創的條件；

其次，行業強調技術創新；

最后，To B模式，企業客戶要求高且多變。

因此，戰略定下來不是三到五年不變，而是在過程中要不斷地修正、調整戰略。

在戰略的層次和關注點上，業務/職能部門應該關注策略和相關的重點工作；業務單元/單體公司應該關注產品、區域和客戶。

當企業有了一定規模，有一些事業部、一些區域公司或多個產品線時，就要圍繞產品、區域和客戶做一些組合。

創業公司通常有兩種增長方式：

一種是內生式增長，就是自己做業務，有了收益之后再投入，然后再股權融資。

另一種是已經拿到融資了，就開始做行業并購，這就是外延式增長。

3

戰略三環模型及戰略管理系統

對創業企業來說，戰略要從規劃到落地，戰略三環的模型是非常適合的：

第一個環，戰略規劃。它有一個嚴謹的產生過程。

第二個環，戰略解碼。即把戰略目標變成真正干活的一線銷售、研發關鍵崗位、生產班組長都能明白的戰略。

第三個環，戰略執行。這需要大家長期艱苦地執行。

領導力是戰略的天花板。

在戰略的全過程中，如果沒有領導力，所有戰略都是推不動的。

請注意，這個領導力，不是創始人一個人的領導力，而是在企業中所有有團隊責任的管理人員的領導力，畢竟一個司令官戰略部署再有智慧，戰略成敗的關鍵也還在真正的一線。

經營業績是戰略的底板。戰略最終是為經營業績服務的，所以在戰略制定的過程中，經營的關鍵結果一定要明確。

有了戰略管理模型，還得有戰略管理的能力和系統，這個系統不是信息系統，而是一個包括方法論、工具、流程、數據、職能和人員的有機構成，形成閉環的組合。

戰略管理最容易出現“三張皮”的現象：

第一張皮是戰略；

第二張皮是績效考核；

第三張皮是財務預算。

從理性角度來說，戰略應該先定方向和路徑；然后對戰略進行分解，落實到具體人員的責任，應該取得什么樣的結果；同時，也要給予相應的資源（人、錢、物）。

我們以一個A公司的真實案例來解讀戰略三環模型的內涵。

首先，看一下A公司背景：

A公司是一家做機器人零部件的創業公司。公司創始人在2016年與聯合創始人注冊了公司。

創始團隊面臨的第一個問題，就是賽道選擇的問題。和大多數創業者一樣，他們選擇自己擅長的領域。

不到兩年時間，創始人就敏銳地意識到了問題：沒有市場，缺少訂單。

他開始面臨戰略制定的問題——是堅持這個賽道，還是重新選擇賽道？

下面，我們用戰略規劃來拆解。

4

將商業機會轉化為戰略規劃

戰略規劃有四個部分：競爭優勢、商業模式、戰略目標和市場與客戶的洞察。

戰略規劃的起點是市場與客戶的洞察，因為企業唯一存在的意義是為客戶創造價值。

在創業的過程中，自己有什么重要，但更重要的是看這個市場成立不成立，你所擁有的東西，未必能成為商業上能成功的東西。

每一個細分市場的背后都是客戶需求的“蛋糕”，這些客戶的真實需求是什么？未來需求是什么？有沒有能分給你的“蛋糕”？

有“蛋糕”之后，還要知道誰在跟你搶“蛋糕”，你憑什么能夠搶到“蛋糕”的一部分，這就是你的競爭優勢。

然后，在跟別人搶“蛋糕”的時候，哪種方式更聰明、更省力、更賺錢，這就是商業模式設計或者業務設計。

在商業模式上，如果處于產業結構中最脆弱的位置，就沒有建立真正意義上的競爭優勢。此外，還要考慮成本結構和客戶結構，計算未來有沒有賺錢的可能性和空間。

1.市場與客戶洞察

① 關于市場的五大問題

即便選好了賽道，你永遠要不斷地掃描市場的情況。而創業公司或者重新選擇賽道的時候，要回答這5個問題。

第1個問題：賽道的市場總量有多大？如果賽道太小，很容易夠著增長的天花板。

第2個問題：市場的特征是什么？是企業服務市場（To B業務），還是消費者市場（To C業務），或者是政務市場（To G業務）？

第3個問題：市場的發展趨勢如何？市場屬于爆發的前夜，還是在快速發展的過程中，或者已經到了成熟期，亦或者已經進入了衰退期？是屬于高度集中的寡頭型市場，還是長期的分散市場？

第4個問題：市場的細分度如何？是按客戶結構分，還是按工藝來細分，還是按照產品邏輯來細分，還是按照區域細分？

第5個問題：行業是有規律的，創始人要想清楚，產業鏈中的每一個環節的關鍵成功要素是什么？每一個賽道都有這個賽道的生意經，就是關鍵成功要素，你得把它找出來。用馬斯克的話來說，就是這個生意的底層邏輯。

回到A公司的案例，從2016年創業，經營2年沒有訂單，到了2018年，需要重新選擇賽道，他有哪些機會？

因為前面太理想化了，導致沒有市場和訂單，所以他們要盡快找到能商業化，并與其已有的能力相匹配的市場空間。

經過市場掃描，他們發現3C（消費電子）中的智能手機是一個比較大的細分二級行業。

彼時，智能手機產業鏈正從依靠人工生產轉向智能制造，所有設備都在升級，而其中的關鍵機械部件就是A公司擅長的技術領域。

有了這個洞察，他們改變了原來創業的初衷，從非常前沿的賽道改成更為現實的商業選擇。

② 客戶畫像與痛點分析

首先，這個市場容量大不大？

請注意，這個市場不是智能手機，而是智能手機的設備商中某一些機械零部件，所以要算設備商的需求量有多大。

其次，很多行業的進化非常緩慢，阻力非常大。

說服客戶、影響客戶的周期比預想的要長得多。需求在真實場景中轉化為訂單的過程，還有相當長的路要走。

因此，要先判斷設備商有沒有真實地用你的產品來替換老設備的零部件的需求；其次，要判斷是否有人工替代的需求，如果看人工就能做的事，從成本上就不會考慮你。

給消費電子行業中的公司提供產品或服務，技術先進并不能搞定客戶，因為他們的毛利率也非常低，只有產品或服務能為其提效降本，幫助客戶緩解經營壓力，才能引起他們的興趣。

A公司錨定了智能手機產業鏈，但花了很多時間去確定設備商的真實需求。而智能手機行業有一個特點，都是由一個鏈主企業把控上下游的。

A公司會選擇哪一個手機產業鏈呢？每一個鏈主企業毛利率不一樣，H和M手機公司的產業鏈的設備供應商基于成本考慮，不會選擇與之合作。所以，他們最后選擇了“果鏈”。

“果鏈”的鏈主企業是蘋果，有著強大的品牌競爭力，強調的是產品力，背后就是創新。以創新為導向，毛利率才足夠高，選擇的供應商要能支撐起它背后不斷地創新。

③ 產品與市場契合度

PMF模型（Product Market Fit，產品與市場的契合度），是創業者的必修課。當有了賽道和客戶的基本判斷之后，接著就是對產品的定義。

產品如何匹配上鏈主企業，以及在相關企業中產生訂單，這要求創始人具備聚焦思維。一定要找到某個點，而那個點未來又具備放大的潛力，你就可以就著這個點進行高密度、高飽和度地去做。

按照這個思路，A公司找到了一個產品解決方案，三個關鍵零部件組成了一個小套件，設備商通過這個小套件，就能升級設備的智能化，這個小套件就成為A公司的重要產品組合。

2.競爭格局分析

在產品規劃時，要注意找到三組數據：

第一個數據，如果能力到位，可獲得市場的訂單有多大，也就是當下的市場容量有多大；

第二個數據，如果市場繼續增長，你的市場份額將以什么樣的速率增長，同時還要預測未來國內市場的峰值；

第三個數據，要放眼全球，看一下全球市場規模有多大。

① 與誰競爭？競爭中的地位如何？

A公司根據估算，2018年“三件套”的市場總容量是100億。對于B端業務來說，這個市場也不算小了，但A公司最多能拿到5%的份額，也就是只有5個億的營收。

但這個市場明顯被同行占住了主要的市場份額，現在沖入，可能不是5%，而是千分之五的份額了。所以，你要明白你在與誰競爭，你是在第一梯隊，還是第二、第三梯隊，你具有什么競爭優勢？

更需提醒大家的是，在制造領域，不要以為大客戶不能自己做，在商業環境改變的時候，大客戶未來就成了你的競爭對手，甚至你的供應商也會來搶占你這個產業鏈的位置。

現在有很多企業，實際是大客戶的外包，所以要時刻清醒，之所以外包給你，要么你有大客戶干不過你的技術能力，要么你的成本比大客戶低，要么效率比客戶高。

對A公司來說，具備三點優勢：

一，相對于代工廠或者設備提供商在技術上領先，因為前期有一定的技術積累；

二，響應更快，因為整個產業鏈都要響應鏈主企業的投產計劃，誰響應快誰就更具優勢；

三，性價比相對較高，為了快速行業，價格上相比成熟公司有一定優勢。

② 資源稟賦與相對優勢

“SWOT”是大家常用的競爭格局分析工具，既傳統也經典：“S”代表著你的優勢，“W”代表著你的短板，“O”是代表你的機會，“T”是代表你面對的威脅。

這個工具使用中也要注意幾個點：

一是要拿數據說話，千萬別做感性認知；二是要找對可比對手。

比如你的客戶滿意度是85分，行業平均分是80分，而你本來是行業前列的企業，和行業平均水準來比，不是自甘墮落嗎？

所以，一定要和行業中與你最近的兩個對手來比，這樣才有針對性。

“S”和“W”是內部的優勢和短板，“O”和“T”是企業外部的大環境帶來的機會和威脅。

“S”和“O”“T”組合，就能發現初步的戰略思想，但“W”和“O”“T”組合，就能看出更多問題。這個時候你需要冷靜下來，你有兩個選擇：一是把優勢放大；二是把致命的短板補上。

就A企業來說，技術先進性是他的優勢。但是，因為這個企業的人員沒有經歷過商業上的實戰，比如這款零部件，不僅僅有研發，還有市場、交付。

交付能力是一個籠統的能力，包括生產管控、庫存管理，供應鏈管理等一系列問題。對于從沒做過生產管理的他們來說，什么是致命的短板？

因為整個鏈條都圍繞著鏈主企業，他最不能容忍的是品質問題。所以，在響應客戶要求的時候，品質能力對一幫從來沒有經過硬件生產、交付過程的團隊來說，突然就成了最大的短板。

品質的背后，又涉及供應鏈、研發可靠性、生產制程和管理體系的問題，還牽扯到部門的組織能力。這時，創始人才明白巨大的挑戰才剛剛開始到來。

作為創始人，都要清楚自己的資源稟賦，要基于資源稟賦去做創業，你的資源稟賦無非就是這么幾條：

其一，創始人或者股東有無資源，自帶資源的就明顯高人一等，沒有資源就要從一開始自己找資源積累；

其二，獨占性資源，比如自然資源、人際關系、牌照與特許條件、地理位置等；

其三，創新能力。

其四，創業者要選擇進入生態圈，要考慮自己有沒有過人之處，能否占據一個獨特的位置？

其五，獨特的經驗和技能。

把資源稟賦清單放到“SWOT”中去，就能得出一些盡可能接近正確的答案。

在做“SWOT”分析的時候，有一個邏輯順序：先談優勢，給自己增加信心；接下來給自己潑冷水，談短板、劣勢；

接下來給自己增加一點緊迫感，談威脅；

最后，企業家永遠要有積極、樂觀的革命主義精神，最后一定要讓大家把注意力轉移到抓機會。

3.商業模式設計

當你選定了賽道，也選定了產品和客戶，這個時候要考慮你的業務如何經過你的設計，變成更精巧、更高效、更賺錢。

① 商業模式的四個關鍵點

一，價值主張：給你選定的客戶，提供了什么價值，功能價值、情緒價值還是其他價值？

二，關鍵業務：給客戶提供的價值，以什么樣的模式交付給客戶，是模仿、超越還是創新？

三，交易地位：與利益相關者（供應商、渠道、合作者）的交易中地位如何？是否有控制力或不可替代性？

四，收入與成本結構：最終要回到財務邏輯，可能的收入來源是什么？影響成本的是哪些因素？最終實現盈利的路徑和周期是怎樣的？

② 業務魔方

戰略分析中重要的一環是客戶、產品或業務區域市場三個大的緯度進行組合分析，基于環境和競爭變化來形成具體的戰略目標和打法。

企業的業務調整空間，可通過 “產品、客戶、細分市場” 三者組合來創造。

這里的細分市場，既可以是按區域劃分的市場，也可以是按行業定義的領域——比如專注政府客戶、服務TO B企業，甚至面向TO C消費者。

但這種組合也會帶來新問題：當細分市場覆蓋范圍較廣，同時需要主推3-5款產品時，就會形成一個業務矩陣。以3類細分市場搭配3款產品為例，矩陣中會產生9個可選方向。

此時企業必須先明確一個核心問題：當前階段是否有足夠的能力和資源，把這9個方向全部做好？

在實際經營中，很多管理者容易陷入“每個方向都想嘗試”的困境，這就需要主動“做減法”——聚焦能打造“基本盤”的方向。

所謂基本盤，是指在該領域的市場容量里，企業能占據相對較大的份額，并且擁有區別于競爭對手的獨特競爭力。

一旦確定基本盤，企業就能集中資源投入，進而形成正向循環：不僅能帶動當前階段的規模效應，還能鞏固在該領域的市場份額優勢。

之后，再逐步向矩陣中的其他方向遷移、擴張。這就是大家常說的“T”型戰略。

反之，如果盲目覆蓋6個甚至9個方向，卻在每個方向都無法建立基本盤，最終只會導致資源被嚴重分散，難以形成核心競爭力。

4.戰略目標的選擇

戰略目標的選擇有兩種方式。

一種是機會驅動，根據企業領導者的意愿和市場趨勢判斷制訂挑戰性目標來驅動企業尋找資源、提升能力來實現目標。這也往往意味著領先型戰略。

另一種是條件驅動，根據企業本身擁有的現實條件，制訂有一定挑戰性目標，追求的是在市場中能夠適應變化，這往往意味著跟隨型戰略。

如果用一把標尺來劃分中國企業的戰略選擇，會清晰地看到兩個極端方向。

標尺左側的企業，往往奉行“引領性戰略”。它們會先精準判斷未來的大趨勢和潛在機會，然后圍繞這些機會反向梳理自身短板 ，缺資源補資源，缺能力補能力，所有動作的核心都是“為機會賦能”，確保能抓住趨勢紅利。

而標尺右側的企業，則完全是另一種邏輯。它們更看重“求穩”，永遠從自身現有條件出發，有多大能力就往前推進一小步，不會脫離實際去追逐超出能力范圍的機會，就像“一步一步扎實蹦著走”。

這兩種戰略選擇的背后，藏著一個關鍵變量——創始人的“賭性”。

毫無疑問，沒有賭性的人不適合創業，因為創業本身就需要對未知機會的判斷與投入。但問題在于，賭性該有多大強度才合適？這個問題，從來沒有統一的、標準的答案。

愿景，是終極目標，代表著企業最終要走到哪里；中期目標，一般是3-5年，國企是五年規劃，民企因為賽道變化太快，3年就足夠了；最后，要濃縮到未來一年的目標。

通過上面的分析，一句話就能講清楚你的戰略定位——是什么，不是什么。

目標要有定性目標和定量目標。定量目標一般包括營業收入、市場地位（市場份額）、綜合實力（有無先進性），另外還可以有大客戶數量，只有通過這些量化的目標，才能反推該做什么事去實現這個目標。

最后，要給大家展現成功的樣子。

要“先感性、再理性”，作為創始人，不要急于講目標，而是讓團隊從內心出發，大家共同構思階段性成功的樣子，這叫目標的可視化。

不管他們的想法有多幼稚，不要打壓別人，最后收斂、整合，從中萃取共同的目標。

定目標還有一個關鍵方法：不是去達到目標，而是去超越目標，所謂的潛能才能真正被激發出來。

5

結語

1994年，華為的產品還沒有打入海外市場，任正非就在公司內部講話中宣布“10 年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”。

1999年，阿里巴巴第一次創業動員會，馬云提出“讓天下沒有難做的生意”。

無論是華為，還是阿里，它們都是通過強大的戰略管理體系，讓夢想一步步變成現實。

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- The End -

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