博裕資本揭開面紗，成功入伙星巴克！

一家名為博裕的中國私募股權基金，如今成了星巴克在中國的新合伙人。

這標志著星巴克在中國市場的運營模式發生根本性轉變。

從直營的獨資模式，轉向了由本土資本控股的合資模式。

博裕資本與星巴克的關系，則要追溯到2012年4月。

春光明媚的某一天，準確說是4月17日，

星巴克創始人兼執行長舒爾茨在北京受到接見。

博裕資本對普通大眾而言或許陌生，但在投資界卻是聲名顯赫。

成立于2011年的博裕資本是一家專注于中國的私募股權投資基金，

在香港、北京、上海和新加坡設有辦公室，投資組合超過200家企業。

構建了涵蓋私募股權、公開市場、基礎設施及創業投資的多元化投資管理平臺。

博裕資本的創始團隊由四位在金融和資本領域經驗豐富的專業人士共同創立：

中國平安集團前總經理張子欣及TPG資本前中國區高管馬雪征。

江志成來自TPG，童小檬則曾供職于Providence Equity Partners。

這筆交易的核心，是星巴克將其在中國境內的全部8000家門店業務資產打包，注入一家新公司，然后將這家新公司最多60%的股權出售給博裕資本。

這意味著，博裕資本不再是財務上的小股東跟投，

而是成為了星巴克中國運營實體的控股大股東，掌握了話語權。

這是博裕資本投資風格的一次顯著轉變，從以往的幕后跟投，走到了臺前主導。

這筆交易的財務設計頗為精妙。

表面上看，這家新合資公司的企業價值約為40億美元，博裕為其獲得的60%股權支付相應現金。

然而，星巴克在算總賬時宣布，其從此次合作中獲得的總價值將超過130億美元。這巨額價值的構成，揭示了一家全球品牌巨頭的商業智慧：

即時現金：向博裕出讓控股權益獲得的直接對價。

剩余股權：星巴克在合資企業中保留的40%股權，依然是一項巨大的隱性資產。

持續“租金”：未來十年甚至更長時間里，合資公司需持續向星巴克總部繳納“品牌授權費”和“知識產權使用費”。這筆長期穩定的現金流，猶如持續收取的“品牌租金”，構成了總價值的重要組成部分。

這種結構確保了星巴克在讓出控股權的同時，

依然能深度分享中國市場的未來增長紅利。

對星巴克而言，這是一場面對現實、借力破局的戰略選擇。

中國咖啡市場已從星巴克一家獨大，演變為群雄逐鹿的紅海。

瑞幸、庫迪等本土品牌以極致性價比和閃電擴張，迅速搶占市場份額。

當咖啡戰爭從一二線城市的核心商圈，蔓延至更廣闊的下沉市場時，星巴克固有的直營重資產模式顯得步履沉重。

它需要一個深諳中國商業地形、擁有深厚政商資源的“地頭蛇”來導航。

博裕資本正是這樣一個伙伴，其對中國市場的深度理解、人脈網絡與資源，能幫助星巴克更快開店、更精準地進行本土化創新、加速數字化進程，從而在激烈的競爭中重獲增長動能。

對博裕資本而言，這則是一次對優質核心資產的戰略性收購。

星巴克作為一個在中國深耕26年、擁有強大品牌美譽度的全球巨頭，其本身就是一個極為優質的資產。

控股星巴克中國，等于投資了一個擁有穩定現金流和巨大品牌潛力的平臺，看好其在中國消費升級的長期敘事中持續創造價值的能力。

其實，合作的藍圖已經繪就：

規模倍增：雙方明確目標是將中國市場的門店從目前的8000家，逐步拓展至20000家。未來的主戰場，無疑是中小城市和新興區域。

體驗本土化：消費者有望看到更多融合中國本地口味、文化與營銷元素的產品出現，星巴克的體驗將變得更“中國”。

品牌內核不變：盡管控制權易主，但星巴克品牌的所有權仍牢牢掌握在美國總部手中。門店依舊是熟悉的第三空間，綠圍裙伙伴基本不變。通過保留的股權和長期品牌授權協議，星巴克總部依然保持著巨大的影響力和利益關聯。

這是一場各取所需的“強強聯合”。

星巴克以部分所有權為代價，換取在中國市場更快更穩的發展速度；

而博裕資本則通過控股一個超級品牌，深度參與并引領中國咖啡消費市場的未來。

星巴克與博裕資本的聯姻，折射出外資品牌在中國發展的新路徑。

從最初的特許經營到獨資經營，再到如今與本土資本深度合作，星巴克在中國市場的運營模式正在發生深刻轉變。

博裕資本作為深耕中國市場的投資機構，其豐富的本土資源、深厚的政商網絡和對中國消費市場的深刻洞察，正是星巴克應對當前市場競爭最急需的補給。

而博裕背后淡馬錫和李嘉誠基金會的支持，更為這次合作增添了更多想象空間。

兩家聯手，能否攪動中國咖啡市場的格局，還需時間檢驗。

但可以肯定的是，

隨著20000家門店目標的推進，

中國消費者眼中的那杯星巴克，

味道可能不一樣了。