收購星巴克中國：神秘巨頭博裕資本，什么來頭？

2025年11月4日，星巴克做了一件在其入華26年歷史中前所未有的事：

將其在中國市場全部8000家門店的運營控股權，交予一家中國本土的私募股權公司——博裕投資。

根據星巴克的公告：博裕將持有合資企業至多60%股權，星巴克保留40%股權，并將繼續作為星巴克品牌與知識產權的所有者和授權方，向新成立的合資企業進行授權?；诩s40億美元（不計現金與債務）的企業價值，博裕將獲得其相應權益。

此次合作標志著星巴克即將開啟深耕中國市場26年后的全新篇章，新成立的合資企業將繼續以上海為總部，管理并運營目前遍布中國市場的8000家星巴克門店。其發展愿景，是未來將星巴克在中國的門店規模逐步拓展至20000家。

全球咖啡巨頭為何甘愿“交出方向盤”？

博裕，這家一貫低調神秘的機構，有何等能量與底氣，敢于操盤如此龐大的消費品牌轉型？

01博裕資本，大有來頭

當“私募股權”一詞出現，很多人都會想到“杠桿收購、成本削減、短期套利”的野蠻形象。

但博裕投資卻是中國私募股權里的一個另類。

其主要聯合創始人馬雪征，曾為聯想集團首席財務官，團隊核心成員多源自中國投資有限責任公司（中投）、中信集團等國家級投資平臺，自2011年成立之初，便被市場打上了“頂級配置、長線思維”的標簽。

博裕在中國投資過哪些企業呢？

比較經典的有：蒙牛乳業、阿里巴巴、菜鳥網絡、快手、網易云音樂。

基本上都是大企業，而且都是在品牌早期的時候介入，對這些企業的轉型起到了相當的促進作用，尤其是參與了電子商務、移動支付和現代物流體系在中國的構建。

快手、網易云音樂的成功投資，也意味著博裕對中國消費者在數字化生活、社交媒體生態、內容營銷和線上流量玩法上有著相當的洞察和積累。

而這，正是當前星巴克在中國與瑞幸等本土品牌競爭中最明顯的短板——數字化敏捷性與生態豐富性。

博裕的入局，很可能會影響當前星巴克的會員體系、線上訂單、配送網絡乃至營銷方式，實現一場數字化的“換血”。

與傳統PE基金5-7年的退出周期不同，博裕因其資金多來源于主權財富基金、長期保險資金等，其投資周期可以拉長至10年甚至更久。

這種“長錢”特性，和星巴克中國萬店計劃所需的長期投入和培育期也非常契合。

畢竟在中國，尤其是在低線市場進行大規模商業拓展，涉及復雜的政商關系、商業地產談判、本地供應鏈構建等。

博裕憑借其深厚的根基，也能有效為星巴克掃清這些“非市場性”障礙，這是星巴克作為外資企業單打獨斗難以比擬的優勢。

所以說星巴克“嫁給”博裕，也是一次深思熟慮的選擇，畢竟博裕之所長，恰恰是星巴克當前所需要的。

02一場精心設計的“非典型”控股交易

說完雙方合作的戰略背景，我們再來看看本次“牽手”的細節。

和肯德基、麥當勞的“賣身”不同，星巴克和博裕的合作，更像是一場婚姻。

表面上，是星巴克“出讓控股權”，但交易結構的設計處處透露出雙方商業共贏，風險共擔的意識。

一方面，星巴克在此次交易中展現了極大的戰略靈活性。

其核心訴求并非牢牢抓住100%的控制權，而是確保品牌在中國市場的長期健康與增長。

通過讓出控股權，星巴克可以更好地實現其多重戰略目的。

比如沖擊20000家門店，在成本更高、回報周期更長的低線市場，20000家的門店需要天文數字般的資本投入。

將這部分投入和風險轉移給博裕，星巴克得以解放大量資本，用于全球范圍內的其他戰略重點，如產品創新、供應鏈搭建等。

中國云南咖啡之所以能在國際市場打響名聲，星巴克就起到了至關重要的培育作用。

此外，星巴克也深知，在與瑞幸、庫迪等本土品牌的貼身肉搏中，自身在決策鏈條、數字化創新和本地營銷上存在劣勢。

比如星巴克的APP與瑞幸相比，在功能豐富性、社交裂變玩法和配送整合上仍有差距。

博裕的入局，相當于為星巴克中國安裝了一個“本土化操作系統”，能極大提升其應對市場競爭的敏捷性和精準度，打贏這場“數字化翻身仗”。

交易公告中明確提到，“星巴克中國業務的總價值評估超過130億美元。這部分價值由三塊構成：出讓控股權益的現金對價、保留的40%股權價值、以及未來十年或更長時間的授權經營收益?！?/p>

最后一點尤為關鍵。

它意味著星巴克即使不負責具體運營，也能像“收租”一樣，持續從中國市場的銷售額增長中分一杯羹。

這種模式能將星巴克的角色從“辛苦的耕耘者”部分轉變為“坐享其成的平臺方”，其收益與品牌價值深度綁定。

所以說星巴克的賣股，是一種“以退為進”。

另一頭，博裕也拿到了自己想要的東西。

博裕愿意付出真金白銀獲取控股權，其目標也不僅僅是財務收益，坐拿分紅。

控股權意味著主導權，博裕拿到主導權，則可以對星巴克進行較為激進的改革。

比如對星巴克中國的成本結構（如租金談判、人工物料采購）重新梳理，提升單店盈利模型，特別是在盈利模型更脆弱的下沉市場。

還可以更放手地推動此前星巴克全球總部可能較為謹慎地嘗試。例如推出更徹底的中國本土化產品線（甚至茶飲子品牌）、探索更小的店型（如純快取店、加油站店）、與本土IP進行跨界聯名等。

現在的一線城市咖啡戰場已是紅海，真正的增長引擎在于廣闊的三四線城市甚至縣域市場。

這里的消費者對價格更敏感，社交場景與一線城市迥異，對“第三空間”的需求也可能不同，但星巴克過去遲遲沒能在下沉市場，做出大的動作。

博?，F在拿到了控股權，就能為這些“實驗”提供了更大的容錯空間。

甚至，還可以利用其資本和生態優勢，在特定區域或特定時段，嘗試更具攻擊性的價格策略或補貼活動，以搶占市場份額。

而這，一直是星巴克中國過去不敢嘗試的。（怕影響品牌調性）

因此，這個“60/40”的股權結構是一個很精妙的平衡：

星巴克用控股權換來了資本解放、風險共擔和長期的品牌收益；而博裕用資本和資源換來了推動深度變革所必需的主導權。

雙方都押注于同一個目標：一個更大、更強、更本土化的星巴克。

03如何渡過磨合期？

當然，想象規劃是美好的，真正過日子，必然會面臨柴米油鹽的計較。

星巴克引以為豪的是其“伙伴文化”和獨特的價值觀。

他們精心呵護并激勵一線員工的“伙伴精神”，給到員工更多的工資，更多的假期，給到用戶更好的咖啡空間體驗，這正是星巴克體驗的核心。

而私募股權資本天然追求效率、數據和回報率。

當博裕的職業經理人帶著財務報表和KPI指標，進入一個充滿“咖啡熱情”和“人文關懷”的組織時，會產生矛盾嗎？

畢竟，成本優化勢必會影響到員工福利和培訓投入，從而動搖服務的根基。

所以這場合作，既是對博裕“中國核心資產運營商”能力的一次終極檢驗，也是對星巴克能否保持初心的拷問。

萬店雄心之下，雙方管理層在戰略決策上如何磨合將會成為接下來的重點，我們會持續關注。