真正做過管理者才明白：管理不是非黑即白，方向大致正確就行！

作者丨沈理
分類丨職場方法論
沈理職談原創(chuàng)作品

曾經(jīng)我剛帶團隊時候，手下有個骨干成員，業(yè)績突出，但是工作態(tài)度傲慢，經(jīng)常打破團隊的規(guī)則，遲到、早退等都比較隨意，這讓我非常頭疼。如果裁掉吧，短期內(nèi)部門業(yè)務受損，業(yè)績完不成，甚至還有一些客戶關系會出現(xiàn)問題。如果不成裁掉吧，他的存在又會影響整個團隊的氛圍，不利于管理，領導的權威性保持不住。

有人告訴我，當領導要殺伐果斷，對于這種人，長痛不如短痛，殺雞儆猴才能震懾其他人，建議我裁掉這個人，大不了業(yè)績慢慢來，總比團隊散了要好。
其實我很糾結，于是請教我的老領導該如何去做。我的老領導告訴我：“誰說管理必須非黑即白？裁掉或者留下？管理，從來不是在是與非之間做選擇，而是在利弊之間找平衡?！?br/>他告訴我：你先和這個員工進行了一次深度的面談，肯定他的貢獻，也指出他協(xié)作中的問題。直面告訴他如果恃才傲物不利于團隊，肯定要采取手段的，讓他真正的看到問題?？梢栽趫F隊中設置“打破規(guī)則獎”，對于優(yōu)秀員工，給予一定次數(shù)的包容等等，尊重對方，也獲得對方尊重。
最終，這件事找到了“折中點”，骨干也規(guī)矩了，團隊也融洽了！

時隔多年我才明白：不是每個決定都非黑即白，學會與不確定性共處，管理者要學會灰度決策。既不是簡單的“裁人”，也不是無奈的“留人”，而是一個在動態(tài)中尋求平衡與轉化的過程。它沒有追求一蹴而就的“絕對正確”，而是在“方向大致正確”（即激活員工、保護團隊、降低風險）的前提下，通過一系列靈活的手段術動作，引導局面走向了一個對各方都相對更好的結果。

第一、作為管理做，為什么總會陷入非黑即白的誤區(qū)

說起管理，許多人腦海中浮現(xiàn)的可能是清晰的流程、明確的規(guī)則和果斷的決策。在我還未踏上管理崗位時，也曾如此想象——管理不就是做出對錯分明的判斷，然后堅決執(zhí)行嗎？直到我第一次擔任團隊負責人，面對那位能力出色但時常遲到的員工，才真正體會到管理的復雜性。

這位員工雖然總是上午十點后才慢悠悠地走進辦公室，卻能在兩小時內(nèi)完成別人一整天的工作。按照規(guī)章制度，我應該嚴肅處理這種違紀行為；但從團隊績效考慮，他卻是部門最出色的貢獻者。那一刻我意識到，教科書上的管理原則在現(xiàn)實面前顯得如此蒼白。

許多新任管理者最容易陷入這種誤區(qū)，就是試圖用絕對的對錯標準來衡量一切。我曾經(jīng)也如此，認為管理就是嚴格執(zhí)行規(guī)章，確保每個人都在要求的規(guī)則下工作。直到付出了慘痛代價，才明白這種思維的局限性。

記得我曾接手過一個士氣低落的團隊。最初，我決心嚴格執(zhí)行公司所有規(guī)定，認為只要建立清晰的規(guī)則和獎懲機制，就能扭轉局面。結果呢？團隊氛圍更加僵化，創(chuàng)造力驟減，兩位最有才華的員工甚至提出了辭職。那一刻，我才恍然大悟：管理從來不是在是與非之間做選擇，而是在利弊之間找平衡

以我的經(jīng)驗看，過于強調(diào)黑白分明的管理方式，實際上暴露了管理者經(jīng)驗的不足?，F(xiàn)實職場中，絕大多數(shù)情況都處于灰色地帶。比如，一個嚴格遵守所有流程卻毫無創(chuàng)新的團隊，與一個偶爾越界但屢創(chuàng)佳績的團隊，哪個更優(yōu)秀？答案是：取決于環(huán)境和組織當前的需要。

我們先問自己一個問題：那么 為什么“非黑即白”會失效？

因為我們總被教育要“解決問題”，卻很少有人教我們如何與問題共存：員工遲到該罰還是該談談心？客戶無理投訴該退讓還是強硬？團隊目標該激進還是保守？

這些問題的答案從來不在“對”與“錯”的兩端，而在“此刻的平衡點”。

作為管理者，你不需要看清100米外的路標，但必須看清腳下10米的步伐，這才是精髓。

第二、管理的方向大致正確，有一定的智慧性

任正非曾說：“方向大致正確，組織充滿活力?！边@句話道破了灰度決策的精髓——管理者要學會在流動中把握方向。

亞馬遜的“70%法則”也曾經(jīng)說過這個底層邏輯：當信息足夠支撐70%的判斷時，就要果斷行動，邊執(zhí)行邊修正。這就像沖浪者不會等海浪完全成型再起跳，而是在浪頭初現(xiàn)時借勢而為。

我在鄭州大學上EMBA課程的時候，曾學過一個管理邏輯——追求完美決策往往比接受適度決策帶來更大代價。在快速變化的市場環(huán)境中，等待所有信息齊備再做決策，無異于把機會拱手讓人。

我的導師，他的管理哲學令我印象深刻：“我寧愿要一個方向大致正確、執(zhí)行力十足的團隊，也不要一個方向絕對精確卻行動遲緩的組織。
起初我對這種觀點持懷疑態(tài)度，但隨著經(jīng)驗積累，我逐漸明白其中的智慧。

“方向大致正確”意味著什么呢？在我看來，這至少包含三個層面：

第一，它承認了市場和環(huán)境的不確定性。在信息不完備的情況下做出決策，是管理者的常態(tài)。
第二，它強調(diào)了管理者的靈活性和適應能力的重要性。
第三，他關注執(zhí)行力和調(diào)整能力，認為這比最初的完美規(guī)劃更有價值。

這種理念能夠被認同，正是因為它契合了商業(yè)世界的本質(zhì)——在模糊中尋找清晰，在不確定中尋找確定。

第三、作為管理者，如何培養(yǎng)自己“大致方向?qū)α司托小钡墓芾硭季S

作為管理者，我覺得要有以下幾個思考維度
1、要學會接受和執(zhí)行“不完美的正確結果”

十年前我剛入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的時候親眼目睹一位前輩的處理方式：

客戶要求48小時交付產(chǎn)品，團隊評估需60小時，這時候告訴客戶自己不行的方法行不通，因為客戶也很急，會損害公司的口碑；如果盡力而為又不能達到客戶預期，兩個方向都不可行。于是這個前輩就讓技術骨干通宵攻堅核心功能，但非關鍵模塊用舊版的代碼抵頂，交付后立刻組織復盤，快速補齊短板，避免出問題。
按時解決了問題，但走了一條“迂回”的路。這告訴我們：完成比完美重要，生存比體面重要。

2、管理做要制定好自己的“灰度”標準

在自己的管理范圍內(nèi)和工作職責之內(nèi)，要時刻問自己幾個問題：哪些決策必須黑白分明？哪些可以留出彈性空間？哪些需要提前制定好復盤機制。
方法是：底線要分明，在信息不全時決策，本質(zhì)上是在冒險。但聰明的管理者不是不冒險，而是清楚地知道自己和組織能承受多大的風險。在做出重要決策前，先問自己兩個問題：最壞的結果是什么？我們能否承受這個最壞結果？

如果最壞結果會危及組織生存，那么無論收益多誘人都要謹慎；如果最壞結果只是暫時的挫折，那么不妨大膽一些。

3、要學會動態(tài)的角度去看問題

對于不確定性很高的決策，我會先設計一個小規(guī)模的試驗，用最小的成本去驗證想法，然后根據(jù)反饋快速調(diào)整。

這種做法不僅降低了決策風險，更重要的是，它在組織中培養(yǎng)了一種試錯文化，讓團隊成員不再害怕犯錯，而是敢于提出新的想法。

第四、管理者在做決策中，一定要避免幾個阻礙“灰度思維”的想法

在我的觀察中，即使經(jīng)驗豐富的管理者，也容易落入幾個常見的決策誤區(qū)，這也是我們培養(yǎng)“保證方向大致對的”這個思維的問題點。

過度依賴過去經(jīng)驗是其中之一。過去成功的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境中可能不再適用。我見過太多管理者因為固守“我們一直這么做”而錯失轉型良機，所以先學會嘗試新想法，才是第一步；

被沉沒成本影響是另一個常見問題。已經(jīng)在某個方向投入了大量資源，就成為繼續(xù)投入的理由？我的經(jīng)驗告訴我：不管損失了多少，都不能作為繼續(xù)朝錯誤方向前進的理由。

追求所有人滿意更是決策大忌。在灰色地帶決策，必然有人受益、有人受損。試圖讓所有人都滿意的結果，通常是提出了一個毫無特色的折中方案，誰都不滿意。

新手管理者渴望黑白分明的世界；合格管理者接受灰色的存在；優(yōu)秀管理者懂得在灰色中辨別出豐富的層次，并據(jù)此做出精準判斷。

后話：
夜深人靜時，我常常思考管理的本質(zhì)。經(jīng)過這些年的摸爬滾打，我逐漸明白，真正成熟的管理者不會沉迷于簡單明了的黑白二分法，而是能夠在復雜、模糊甚至矛盾的環(huán)境中保持清醒，做出最適合當下情境的判斷。
畢竟，真實的世界從不是非黑即白的，為什么管理要是呢？