茶飲“非理性繁榮”后的下半場，茶姬模式或是破圈樣本

本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議

就在上周，阿里巴巴與美團相繼發布業績。從財報中不難看出，持續數月的“外賣大戰”給行業帶來深刻影響：無論是平臺還是品牌，都在收入增長與利潤承壓之間重新審視著自己的節奏。這也讓我們進一步思考——當短期流量狂歡退去，什么才是茶飲生意長期健康生長的本質？

從年初新消費賽道的集體亢奮，到年中外賣價格戰的亂象叢生，再到三季度行業競爭格局的迷霧重重，短短一年之內，現制茶飲行業的發展重心已三度搖擺。
喧囂之下，行業未來的走向反而愈發撲朔迷離。

但于真正的長期主義者而言，在行業起起落落的嘈雜噪音中，穿越周期的節奏卻清晰可辨：做難事、走窄門。

01茶飲到底是快生意還是慢生意？

過去幾年，“唯快不破”被現制茶飲從業者們奉為圭臬，開店數量、上新產品、外賣GMV等等，都生怕落于人后——茶飲似乎是一門只追求效率的“快生意”。

但經歷過外賣戰的增收不增利、經營節奏被擾亂，行業競爭加劇后的閉店潮、消費者評價下滑，我們不禁反思：多數人的選擇，就一定正確嗎？

英國社會學家威爾弗雷德特羅特在一百年前就提出過著名的羊群效應：個體在群體影響下，主動放棄自身獨立判斷與理性分析，盲目跟隨群體多數人的行為與決策的社會心理現象。

情緒傳染不應取代理性思考。隨著新式茶飲在外賣戰逐漸消弭中宣告第一階段的粗放式競爭已然落幕，單純追求效率顯然不是下半場的主旋律；跳出群體的喧囂我們愈發清晰地認識到：茶飲，從來不止是一門“快生意”，在未來，它更會是一門需要精耕細作的“慢生意”。

我們不妨從推新速度與外賣競爭兩個核心視角，讀懂這一轉變的深層邏輯。

1. 推新：數量堆砌還是品質深耕thatis a question

品牌推新速度，就是一個討論茶飲是快生意還是慢生意的有趣視角。

作為快消品，新品迭代是茶飲品牌留住消費者的重要戰略。有意思的是，行業內在這一核心支點上，正呈現出兩種截然不同的發展思路：

• 數量平推。篤信千人千面，用海量的SKU來“淹沒”消費者；節奏上奉行 “先上后調”，無論產品打磨是否成熟，先快速推向市場再看反饋，不行就下架，好就加碼，消費者無形中淪為新品的 “小白鼠”。

• 質量優先。以極致匠心打磨產品，一款產品經過研發、測試、預熱、投放、優化等諸多復雜的步驟，最大限度保障品質與口感，卻常被外界調侃“慢得像手工作坊”。

在茶飲競爭的上半場，靠數量平推的戰術我們認為是可行的，以短期增長為本無可厚非，且消費者尚處對現制茶飲這一全新業態的消費習慣培養中，對于新鮮感的接納度高。

但是隨著行業進入下半場，這種粗放式打法已然失靈。

為了追求推新速度，茶飲行業陷入了“重模仿、輕原創” 的怪圈?？谖独淄?、包裝相似、營銷單一的問題日益凸顯。而消費者面對劃不完的點單界面，不僅陷入選擇困難，更難以對某個品牌形成真正的忠誠度。

事實上這種數量打法，不過是用戰術上的勤奮，掩蓋了戰略上的懶惰。行業下半場，唯有打造真正具備生命力的經典產品，才能培養用戶的長期忠誠，讓生意走得更久、更遠。

咖啡中的瑞幸就是一個很有說服力的案例。從推新速度來看，其屬于行業中等水平（在兩種思路中搖擺），但數據很有說服力：在瑞幸近60個咖啡SKU中，生椰拿鐵、橙 C 美式、絲絨拿鐵等幾款經典產品，卻貢獻了最多的杯量。

另外一個有意思的案例是霸王茶姬，作為茶飲中強調“品質”的中高端品牌，歷史數據的確顯示其對推新顯得更為克制，社交媒體上還有不少關于近半年霸王茶姬“不上新”的調侃。

資料來源：Wind，咖門

以消費者為本的精品哲學，是霸王茶姬從成立之初就堅持的戰略。其上新速度慢，實則由嚴謹的原創化流程決定：四大步驟“產品研發（多名專家，廣泛的市場調研、多輪次內外部樣品測試）—>供應鏈保障（追溯到最源頭的原材料）—>營銷推廣—>運營標準化”，注定費時費力。

這種堅持品質的做法，在茶飲競爭的上半場好壞摻半。

一方面，憑借在產品質量、供應鏈管理與品牌積累上的慢工細作，霸王茶姬首創原葉鮮奶茶品類，在高端現制茶飲市場穩穩立足，旗下三款暢銷產品均為原葉鮮奶茶，形成了極具辨識度的消費者口味記憶點；另一方面，在行業“比速度、拼規?！?的粗放競爭中，這種 “慢” 讓其一度處于短期劣勢。

但進入下半場，曾經的劣勢正逐漸轉化為核心優勢。經過長期的厚積薄發，霸王茶姬的產品創新正迎來集中釋放期。

我們了解到，茶姬在過去的產季更多是在觀察市場、摸底調研，圍繞“茶”本身做全新創新，未來在保障品質前提下，茶姬會將近幾年積累將轉化為推新提速。

近期，這種提速跡象已經顯現：三季度在全國推出“滇橄欖” 活力輕果茶等新品；11 月 17 日，對明星產品 “伯牙絕弦” 進行升級，推出花香更濃郁的迭代版本。據產業消息透露，霸王茶姬內部近期密集召開產品策略會，預計將陸續上線十幾款新品。這一猜測也在三季度業績電話會上得到印證，公司管理層明確表示將豐富產品矩陣，推進 4.0 菜單落地，并推出特調純茶等全新品類。

圖：霸王茶姬的上新流程 資料來源：中信證券

2.外賣混戰 “非理性繁榮”下的眾生相

4月至今的外賣混戰，更是一個觀察茶飲是快生意還是慢生意的絕佳切面。

美團、餓了么、京東，三大平臺已經補貼的了超千億規模，無論愿意與否，整個餐飲行業都被裹挾進這一場“非理性繁榮”，大多數選擇參與，甚至將其視為一場流量盛宴。

畢竟線上渠道擴容帶來的同店GMV的增長，這是難以拒絕的短期誘惑。在補貼的高峰期，部分茶飲品牌的GMV中，甚至有接近7成是來自外賣。

也有一些有自己堅持的少數派，都有著相似的認知：:

• 西式快餐巨頭百勝并未押寶外賣，最新的三季度外賣占公司總銷售額31%，反而較去年同期下降9pct，百勝解釋為“補貼最終會正常化，公司堅持在確保長期品牌價值的前提下提升份額，專注于菜單創新、優質客戶服務和價格保護”。

• 瑞幸咖啡則是被動應戰，實際更強調門店質量，并堅持產品與品牌創新。最新的3Q25中，瑞幸雖然GMV受益于外賣大戰而增長，但是公司以自配送為主，自營門店營業利潤率同比-6pct，并表示配送費用完全抵消了運營提效的努力。

• 茶姬則是茶飲中的少數派，選擇不深度參與短期折扣活動，堅持高價值品牌戰略。受到外賣分流影響，茶姬2025Q3中華區總GMV為76.3億元，同比下降6.2%。其創始人張俊杰闡述為，價格戰可能短期吸引消費行為，但長期來看不符合品質生活、高質量發展的路徑。

圖：部分茶飲企業外賣GMV占比 資料來源：國信證券

站在第三方的視角，我們認為這種潑天的流量短期是蜜糖，長期實則是砒霜。不跟風、不內卷正是這些少數派的清醒所在。

外賣混戰的本質是價格戰，背后折射的是商業模式的同質化困境。當品牌無法通過產品、服務、品牌形成差異化時，只能依賴價格戰搶占市場份額，最終淪為外賣渠道的附庸，喪失品牌的盈利自主性和模糊消費者對品牌在C端的記憶點。

尤其對于茶飲品牌而言，短期價格戰更是徒勞之舉。當前格局已大定：中低端的蜜雪，中端的古茗&茶百道，中高端的霸王茶姬。同質化競爭只能在外賣混戰中被推向極致，一味盲從只會導致低價心智更難扭轉，嚴重不利于長期品牌形象的構建。

隨著阿里、美團在最新業績電話會中紛紛釋放收縮補貼的信號，這種低效的流量模式，大概率將在多輸局面中黯然收場。而那些積極參與外賣戰的品牌，明年的同店增長將面臨前所未有的負增長壓力，更嚴重的是，企業的整體經營節奏已被徹底打亂。

最終還是要回歸，誰能夠久久為功。

上面的少數派中，百勝中國3Q25銷售額同比增長4%、經營利潤同比增長8%創歷史季度最高，業績發布后股價穩步上漲。霸王茶姬則是證明了其克制參戰的戰略穩健性，不以低價換市場，通過提供高品質、高審美的茶飲吸引消費者的品牌忠誠度，3Q會員數依然同比大幅增長36.7%至2.2億，業績發布后股價上漲超過6%。

02下半場慢就是快，茶飲行業轉向高質量發展

基于上述分析，一個基本結論在于：茶飲行業將越來越回歸“慢生意” 的本質。行業也即將因此全面邁入高質量發展的新階段。

1. 它山之石：消費品的終極勝利，從來屬于長期主義

消費品行業亙古不變的真理是：流量紅利轉瞬即逝，唯有堅守長期主義，才能讓品牌穿越數十年甚至數百年的時光，在歲月沉淀中愈發醇厚。全球飲品行業的頭部品牌，無一不是長期主義的忠實踐行者：

• 自1971年誕生以來，星巴克并未將拿鐵視為一款普通飲品，而是不斷對其進行細節改造：從全球甄選優質阿拉比卡咖啡豆，反復調試濃縮咖啡與牛奶的配比，到優化奶泡的綿密程度。更重要的是，星巴克將拿鐵與“第三空間”的品牌理念深度綁定，讓一杯拿鐵成為人們社交、辦公、休閑的情感載體。

• 茅臺只專注于一件事——釀造高品質的醬香白酒。它堅守傳統釀造工藝，歷經一年生產周期、兩次投料、九次蒸煮、八次發酵、七次取酒，從不為追求短期產量而簡化工藝。即便在白酒行業的調整期，茅臺也始終堅持品質優先，拒絕盲目擴張和低價競爭，而是持續沉淀品牌文化，將醬香工藝打造成不可復制的核心壁壘。

• 140年以來可口可樂始終聚焦碳酸飲料這一核心賽道，即便面對健康飲品浪潮的沖擊，也從未放棄對核心產品的打磨。它不斷優化配方，提升口感的穩定性，同時通過全球化的渠道布局和持續的品牌營銷，讓可口可樂的紅色標志深入人心。

資料來源：Brand Finance 2025 全球品牌價值 500 強、餐飲品牌 25 強榜單

現制茶飲，細數也就十多年的歷史，在消費品中仍相當稚嫩。早期追求“快” 的急功近利，或許情有可原，但要做一門長久的生意，行業必須補上 “長期主義” 這一課。

畢竟星巴克用數十年打磨一杯拿鐵，茅臺以百年時光堅守醬香工藝，可口可樂深耕碳酸飲料領域百余年…這些珠玉在前的成功，都證明消費品的終極競爭，本質是一場關于“長期正確”的耐力賽。

2.茶飲高質量發展的核心是產品力

如上所述，飲品穿越周期、深入人心的是拳頭產品，產品力就是差異化的根源，白酒、可樂、咖啡等等案例無不例外都論證這點。

而茶作為最古老的飲品，比較遺憾的是全球范圍內都沒有形成具有影響力的大單品，比如在國內茶仍然冠以地名而非產品名，現制茶飲通過工業化使走進千家萬戶，但在打磨經典產品上只能說剛剛起步。

即使處于高速增期，我們已經看到經典產品已經開始明顯能夠對品牌銷售進行賦能。比如霸王茶姬的大爆品“伯牙絕弦”和瑞幸生椰拿鐵都在很大程度上為各自品牌趟出了一條路。

對飲料行業百年企業的研究與最新行業數據的分析，讓我們堅信：產品力，是茶飲行業告別內卷、實現高質量發展的最大依托。

產品力帶來的價值，智能手機行業早已給出生動案例。堅持“精品SKU”、走高質量發展的蘋果，和機海戰術發明者三星，可能10年前仍在同一水準，而經過多年的發展，三星和蘋果一年都賣2億部出頭的手機，但是更為“辛苦”的三星，手機利潤不到蘋果的1/8。

資料來源：Wind

在茶飲行業，率先扛起高質量發展大旗的是霸王茶姬。在最新財報電話會上，創始人張俊杰詳細介紹了“高質量發展戰略”的執行路徑：將從品牌、產品、體驗和渠道四個維度系統性地推進該戰略。

對于我們認為的最大依托產品力維度，茶姬應該是在走做“三杯茶”的路徑，“第一杯茶”是輕乳茶，“第二杯茶”是茶拿鐵和純茶，“第三杯茶”是預制茶飲料。

歷史上，“伯牙絕弦” 等爆款產品已印證了第一步的成功；2025 年三季度，霸王茶姬斬獲世界飲料創新獎，更是其產品研發能力的最新佐證。而第二杯、第三杯茶的戰略落地，仍有待時間的檢驗。

隨著 4.0 菜單的正式落地，我們將得以追蹤其產品力進階的更多線索。

03結語：期待茶飲產業從連鎖化邁向品牌化

通過轟轟烈烈的連鎖化進程，截至 2025 年 7 月，國內新式茶飲門店數量已接近 40 萬家，市場規模突破 3500 億元，成為全球最大的單一茶飲市場。根據艾瑞咨詢估算，到 2028 年，全球現制茶飲市場規模將達到 1220 億美元。

這意味著，未來國內與海外市場將實現五五開的格局。國內企業也在把握這個風口，蜜雪、茶姬、古茗等企業實現了海外的高速復制，比如茶姬2025年第三季度海外GMV超3億元，連續兩季度同比增長超75%，，展現出強勁的海外擴張勢能。

但在國內外合計超千億美元的巨大市場中，實現品牌化才應該是更宏大的目標，正如當年咖啡行業的全球化故事一樣。從現實意義來看，唯有實現品牌化升維，才能讓中國茶飲從全球最高效的商業模式，升級為全球最具價值的商業模式。

圖：按主要細分市場劃分的中國現制飲品市場GMV 資料來源：灼識咨詢，國盛證券

品牌的樹立，不僅是供應鏈、產品力、門店渠道、數字化等硬實力的比拼，更離不開文化等軟實力的支撐。而茶作為起源于中國的傳統飲品，天生就承載著東方文化的獨特魅力，具備文化輸出的天然優勢。

以國風+原葉茶為特色的茶姬，在布局海外市場時，雖會針對不同區域調整運營策略，卻始終堅守統一的品牌形象——健康、文化、會友。這三大品牌支柱，貫穿于霸王茶姬全球門店的產品、服務與營銷活動之中。

尤其在文化傳播方面，霸王茶姬始終秉持“用現代方式演繹傳統文化” 的理念，以年輕人喜愛的形式，為傳統東方茶與當地文化注入新鮮活力。

中國茶飲連鎖，已然打造出全球最高效的單店模型。但這種新式茶文化的輸出尚處于起步階段，更是行業下半場的核心命題之一。

而如何成為全球商業新典范、構建真正的品牌價值，霸王茶姬已然選擇成為第一個吃螃蟹的探索者。