廣東
薪酬做好了，就是投資。
人值錢了，公司也值錢了。企業和人才，實現雙贏。
薪酬做不好，就是成本。
白花花的銀子撒出去，員工不接受，不理解，不認可。這樣的事，見得太多了。
為什么會這樣？
因為踩了雷區。
薪酬改革有 10 個雷區，但最核心的，是 4 個。今天，我們重點來聊聊這 4 個。
什么才是真正的公平性？
視角不同，公平性的結論就不同。
看公平性，有兩個角度。外部公平，和內部公平。
先說外部公平。
很多人會拿市場薪酬數據來對標，覺得這就是公平。可是，這真的公平嗎？
不一定。
如果市場完全公允，外部公平確實能對標。
但現實呢？市場不公允。地域變了，行業變了，公司規模變了，這個對標就不準了。
比如什么？
同樣是產品經理，在字節跳動年薪 50 萬，在傳統制造業可能只有 15 萬。你能說誰不公平嗎？
所以，絕對的外部公平性，只有參考價值，沒有實際意義。
那怎么辦？
外部公平性，不能只看行業、看業務。還要看人才的成長背景，看工作強度，看實際產出。
多個維度一起看，才能看準。
說白了，不看絕對值，看相對值。
同樣掙 1 萬塊，你每天干 8 小時，他每天干 12 小時，能一樣嗎？
看單位時間的產出，看單位成本的回報。這才是真正的對標。
再說內部公平。
內部公平，不是"大鍋飯"，不是"平均主義"。
怎么做到內部公平？
做好崗位價值評估。讓大家認同，哪些崗位更重要，哪些崗位價值更高。
有了共識，就有了公平。
還要構建業績管理體系。創造多勞多得、優勞優得的內部公平氛圍。從價值創造的角度思考公平性。
薪酬資源，優先向核心崗位傾斜。優先向價值創造者傾斜。優先向持續奮斗者傾斜。
這，才是真正的公平。
薪酬總額，如何不超標、不浪費？
國有企業有薪酬總額的管控要求。民營企業也有自身支付能力的限制。都得管好薪酬總額。
但是，市場對標產生的差距怎么辦？核心崗位的提升訴求怎么辦？高潛人才頻頻流失怎么辦？
賬戶余額不足的窘境，怎么破？
還是要外看。
薪酬總額，要和業績掛鉤。
業績好，總額就多。業績差，總額就少。鼓勵大家做大蛋糕，盈虧同源。
薪酬總額確定后，如何保證不超標？
按照5:2:3的比例，確定固定工資、績效工資和年終獎。
做足年終獎金蓄水池。
業績不達標？降低 30%的年終獎，甚至停發。這樣，薪酬總額就不會超標。
當然，特別好的年份，薪酬總額明顯超出預期，怎么辦？
今年超額發了，員工當然開心。
但是，明年呢？明年業績回歸正常，獎金一下降下來，員工反而覺得公司變摳了。
士氣，一下就低落了。
建議做好獎金遞延支付。以豐補歉，不浪費任何激勵機會和資源。
這樣既能保證總額不超標，又能讓每一分錢都花在刀刃上。
短期激勵與中長期激勵，如何平衡？
薪酬有極強的導向性。
你重視什么，就在薪酬上體現什么。重視市場，訂單就多。重視技術，專利就多。
而且，薪酬的節奏，也很重要。
短期發，還是長期發？發早了，發晚了，效果完全不一樣。
短期激勵與中長期激勵，如何平衡？
先看企業的發展階段。
企業剛起步，資源匱乏。錢要花在刀刃上，都投到業務發展里去了。
給人才的回報，自然就少。
這時候，怎么辦？
用中長期激勵。
什么意思？
就是今天少拿點，未來多拿點。把你的回報，綁在公司的成長上。公司起來了，你就起來了。
比如，創業公司常用的股權激勵。員工短期拿的錢少，但長期有機會獲得幾十倍、上百倍的回報。
企業成熟期呢？現金流穩定，發展速度平緩。可以多發獎金，避免后續"拉車人"和"坐車人"之間的矛盾。
除了看資源，還要看人才。
看人才類型。
能和公司一起長期成長的人，給中長期激勵。一般性人才，短期激勵就夠了。
為什么？
因為短期激勵，實際成本更低。
成熟型企業的中長期激勵資源如何配？
國有企業按照規定，不得超過年收入的 40%。民營企業，建議在 40%-100%之間。
創業期企業的中長期激勵資源如何配？
相信夢想的力量。讓人才博出成千上萬倍回報。
如何減少薪酬改革的阻力？
任何人都是講道理的。關鍵看你講的是不是真正的道理。
減少薪酬改革的阻力，要做好方案。
薪酬改革方案，要考慮到各種可能出現的情況。
萬一出現 A 情況，怎么辦？萬一出現 B 情況，怎么辦？
提前準備好應對措施，做到有備無患。
薪酬的邏輯，要講透。
讓員工真正理解薪酬改革的意義。這次改革，對你有什么好處？
要讓大部分員工明白，薪酬導向是多勞多得。
不是大鍋飯，不是平均主義，而是為價值創造者提供更好的回報。
要多溝通和交流。
員工有不同的聲音？讓他們充分表達。
溝通要及時，要充分。講方法，講邏輯，講道理。
百分之九十的問題，都是溝通可以解決的問題。
最后，做好內部斡旋。
樹立意見領袖。引導薪酬改革的員工呼聲為有利的呼聲。阻力自然越變越少。
其他 6 個雷區，也需要注意
除了這 4 個核心雷區，還有 6 個也需要注意。
比如，如何合理降薪？
薪酬對于員工而言，沒有絕對值，只有相對值。可以調整固浮比，實現明升暗降。
舉個例子。張三固定 5 萬，獎金 5 萬，固浮比為5:5。調整為6:4后，張三固定 5.5 萬，獎金 3.67 萬，總額從 10 萬降低為 9.17 萬。
再比如，總部與分子公司如何兼顧？
總部做什么？定規則。薪酬模式怎么設計，薪酬規則怎么定，管理權限怎么分配。
分子公司做什么？在總部的規則下，具體落地。崗位價值怎么評，薪酬水平怎么定。
總部管規則，分子公司做應用。共性和個性問題，就不是問題。
還有，新老員工如何平衡？
新員工因為市場水平，工資高。但是入職晚，所以漲薪優先給老員工漲薪，慢慢拉近差距，甚至超越新員工。這是動態中平衡。
在系統中平衡，怎么理解？
薪酬不只有工資和獎金。還有績效考核結果，還有年終獎系數，還有特殊獎勵，還有中長期激勵。
這些，都可以向老員工傾斜。
薪酬改革的合理誤差范圍是多少？
從經驗來看，3%-5%的誤差，是合理的。
為什么要留誤差？
一個原因，是方便新舊體系銜接。不用那么精確，模糊一點，反而更好落地。
另一個原因，是可以多爭取一點薪酬總額。蒼蠅肉也是肉。
薪酬如何強聯動績效？
利出一孔，力出一孔。
怎么做？
拆分薪酬結構。固定工資、績效工資、年終獎金，分開算。
績效考核結果，轉化為系數。系數好，績效工資就高。系數差，績效工資就低。
這樣，薪酬和績效就強聯動了。
最后，如何避免薪酬"到賬不到心"？
要學會推介。
什么叫推介？
就是跟員工算明白賬。你拿到手的是 100 塊，但公司實際付出的，是 150 塊。
讓員工知道，公司付出的，要遠遠大于員工得到的。員工的幸福感，就上來了。
我拿了 100 塊我不高興。我拿了 100 塊，但是你付出了 200 塊，我就稍微開心些。
這就是人性。沒有對比就沒有幸福。
這些雷區，都指向一個本質問題。
什么問題？
薪酬改革的本質，是價值分配
薪酬改革的本質，是價值分配。
分配的不是錢，是人心。
分配得好，人心齊，泰山移。分配得不好，人心散，隊伍散。
薪酬做好了，就是投資。
人值錢了，公司也值錢了。企業和人才，實現雙贏。
薪酬做不好，就是成本。白白浪費了資源，還得不到員工的認可。
薪酬設計，從來不是一件容易的事。但正因為它的復雜性，才讓它成為 HR 職業發展的核心能力。
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