北京
2025年第三季度財(cái)報(bào)電話會(huì)上，理想汽車CEO李想對外表示，理想汽車將放棄過去三年推行的職業(yè)經(jīng)理人治理體系（華為模式），全面回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式，以此作為面向第二個(gè)十年的核心選擇。
理想汽車CEO李想
近日，一位任職華為近二十年的內(nèi)部高管接受《創(chuàng)智記》專訪，深度剖析理想汽車學(xué)習(xí)華為管理體系的痛點(diǎn)所在。該華為高管指出，理想雖引入華為IPD流程、PBC績效考核等工具，但未能掌握其管理本質(zhì)，任正非把握變化與平衡的整體智慧成為最難復(fù)制的核心。
華為高管表示，理想引入的華為IPD流程短期提升了效率，但L系列車型共用平臺(tái)的戰(zhàn)略選擇，已暴露產(chǎn)品差異化競爭力不足的問題——根源在于李文智等主導(dǎo)流程建設(shè)的華為前高管缺乏電動(dòng)車業(yè)務(wù)積淀，而流程本質(zhì)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。
理想MEGA
華為流程的核心在于"開放、妥協(xié)與灰度"：既通過規(guī)則約束人性中的自私與懶惰，又保留打破流程的空間激發(fā)創(chuàng)新，消費(fèi)者業(yè)務(wù)與電動(dòng)車業(yè)務(wù)均源于此。但理想僅照搬PBC考核，導(dǎo)致一線員工重短期業(yè)績、輕市場變化，遏制了工程師自主性。 更深層的矛盾在于業(yè)務(wù)屬性差異：華為流程脫胎于IBM，適配to B制造業(yè)的復(fù)雜系統(tǒng)，而理想作為面向消費(fèi)者的單一汽車業(yè)務(wù)，需兼顧制造業(yè)流程屬性與互聯(lián)網(wǎng)to C市場的快速迭代需求。
華為高管強(qiáng)調(diào)，華為最難學(xué)的并非單一工具或戰(zhàn)略，而是任正非平衡規(guī)則與創(chuàng)新的智慧。當(dāng)前理想回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式雖能激發(fā)活力，但組織天花板能否突破創(chuàng)始人李想的認(rèn)知邊界，成為其持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
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