《中國汽車全球化發(fā)展報告2025》：深度本地化是下階段汽車出海重點課題

2025年12月19日，在以“美美與共、和而不同”為主題的2025中國汽車全球化與可持續(xù)發(fā)展論壇上，華汽基金會旗下華汽研究院與羅蘭貝格聯(lián)合發(fā)布了《中國汽車產(chǎn)業(yè)全球化報告2025——聚焦汽車供應(yīng)鏈》（以下簡稱《報告》）。該報告圍繞汽車產(chǎn)業(yè)全球化展開廣泛調(diào)研，深度洞察行業(yè)動態(tài)，為中國汽車產(chǎn)業(yè)全球化發(fā)展提供了重要指引與參考。

羅蘭貝格全球高級合伙人、亞太區(qū)汽車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鄭赟

羅蘭貝格全球高級合伙人、亞太區(qū)汽車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鄭赟在論壇上指出，報告聚焦三大核心話題展開深入探討。其一，全球化窗口期過半，中國汽車產(chǎn)業(yè)整體表現(xiàn)究竟如何？其二，在整個窗口期的下半場，中國汽車如何能夠保持身位的領(lǐng)先？其三，中國零部件企業(yè)應(yīng)如何助力中國汽車產(chǎn)業(yè)加速全球化的關(guān)鍵議題。

《報告》明確指出，中國汽車全球化發(fā)展已至關(guān)鍵節(jié)點，窗口期已然過半。從整體成績來看，成果顯著。中國汽車成功躋身全球主流陣營，銷量市占率基本與美系、韓系車企持平，發(fā)展勢頭強勁，前景光明。不過，短期增長曲線或有放緩跡象。預(yù)計到2030年，中國海外銷量份額可達(dá)15- 20%，但未來兩年，受海外庫存、本地化研發(fā)及建廠周期等因素制約，增長速度會有所減緩。

面對窗口期下半場的激烈競爭，中國汽車若想持續(xù)保持領(lǐng)先地位，“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”與“深度本地化”是決勝關(guān)鍵。需構(gòu)建涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的在地可持續(xù)經(jīng)營模式，深入塑造中國品牌影響力，這將是下一階段的重點任務(wù)。

鄭赟著重強調(diào)，中國零部件企業(yè)承擔(dān)著推動產(chǎn)業(yè)加速全球化的重要責(zé)任。需精準(zhǔn)洞察新時期中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)全球化核心趨勢，系統(tǒng)性、差異化地規(guī)劃全球發(fā)展路徑。遵循“戰(zhàn)略先行、體系抓牢、業(yè)務(wù)把準(zhǔn)”的零部件企業(yè)全球化核心致勝（參數(shù)丨圖片）原則，結(jié)合自身優(yōu)勢與業(yè)務(wù)特色，制定切實可行的發(fā)展策略，為中國汽車產(chǎn)業(yè)全球化進(jìn)程貢獻(xiàn)力量。

新一輪窗口期賽程過半

在2020年左右，羅蘭貝格曾判斷，2030年前，是中國汽車產(chǎn)業(yè)全球化的關(guān)鍵窗口期，中國有望誕生一批全球化的汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。

從歷史看，汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了多輪全球化窗口期：第一次窗口是1910-20年代美系全球化；第二次窗口是1970-80年代日韓崛起；第三次窗口是2000-10年代德系席卷全球；每一輪窗口期都受宏觀環(huán)境波動、技術(shù)/生產(chǎn)變革、消費價值觀演變等因素影響。在2020-30年代的新一輪窗口期，后疫情時代等復(fù)雜因素下，中國汽車產(chǎn)業(yè)在智能網(wǎng)聯(lián)、新能源等領(lǐng)域迎來引領(lǐng)全球的契機。

如今賽程過半，數(shù)據(jù)印證了此前對中國汽車海外銷量占比的判斷。從2020年開始至今，中國汽車銷量市占率基本上已和美系、韓系車水平相當(dāng)，呈現(xiàn)出“五人制賽跑，我們逐漸趕超”的態(tài)勢。從2000-2025年上半年中日韓美歐系汽車集團海外（不含本土市場）市占率曲線可見這一變化趨勢。此外，國別主機廠在海外銷量之和通常難超25%，受多種因素限制，三大梯隊市占差異主要取決于本地化深度和大體量市場市占率。

羅蘭貝格預(yù)測，到2030年，中國車企海外銷量有望達(dá)到750 -1,000萬輛，海外份額將占15%—20%，正奮力趕超歐系車企。據(jù)預(yù)計，2030年全球汽車市場總量為9,300萬輛，其中美加、大中華區(qū)等市場各有規(guī)模，不含美加的中國車企可進(jìn)入的全球海外市場規(guī)模達(dá)4,814萬輛。從中國車企乘用車海外銷量預(yù)測來看，2030年樂觀估計海外銷量占比20%，保守估計占15%。不過，未來兩年或因海外庫存、本地化研發(fā)及建廠周期等影響進(jìn)入短暫平臺期，2026- 2027年受多因素制約，拓寬海外布局仍需1—3年時間。

從市場競爭視角來看，鑒于全球政治經(jīng)濟環(huán)境的影響，中國車企若要在市場層面站穩(wěn)腳跟，必須穩(wěn)固歐盟市場。從三大梯隊在大體量市場（中美歐，年銷量規(guī)模超千萬）的市占率情況可見差異。第三梯隊在中、歐市場無優(yōu)勢；第二梯隊中國近年絕對優(yōu)勢下滑，需保有歐盟這一個絕對優(yōu)勢市場以進(jìn)入該梯隊；第一梯隊美加有絕對優(yōu)勢，日系在大中華區(qū)和歐盟有相對優(yōu)勢。這啟示中國車企未來若想躋身全球第二梯隊，必須進(jìn)軍歐洲市場，推行全價值鏈本地化，依托本地生產(chǎn)構(gòu)建成本優(yōu)勢，同時在歐洲建立絕對優(yōu)勢，對企業(yè)經(jīng)營本地化提出更高要求。

深度本地化是下一階段的重點課題

市場競爭和增長路徑的判斷清晰地指出，中國汽車產(chǎn)業(yè)必須加速邁向全球經(jīng)營階段，而研發(fā)、產(chǎn)供和體系的深度本地化，是下一階段亟待攻克的重點課題。

全球化經(jīng)營可分為四個發(fā)展階段：簡單貿(mào)易階段以整車出口為主，強調(diào)產(chǎn)品性價比；組裝生產(chǎn)階段在重點市場進(jìn)行KD生產(chǎn)，系統(tǒng)構(gòu)建品牌價值；本土生產(chǎn)階段實現(xiàn)核心市場全（多）工藝本土生產(chǎn)，建立自有銷服網(wǎng)絡(luò)；全球經(jīng)營階段則整合全球資源，實現(xiàn)全流程全球一體運營。目前，中國汽車產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品、品牌、研發(fā)、產(chǎn)供和體系方面正逐步向更高階段打造，逐步向更高階段邁進(jìn)，積極應(yīng)對全球化挑戰(zhàn)。

然而，當(dāng)前中國品牌在海外本地化率方面，與其他梯隊存在顯著差距，這與我國全球汽車銷量地位極不相符。從2000 -2024年海外本地化率曲線來看，美系本地化率較高且波動較大；日系、歐系本地化率超80%；韓系也在持續(xù)提升；而中企本地化率較低，處于第三梯隊。美系車企海外產(chǎn)量高于海外銷量，是因為美國本土50%的銷量依賴進(jìn)口。

這警示我們，未來要加快推進(jìn)以中國零部件供應(yīng)為重點的全產(chǎn)業(yè)鏈本地化布局，與主機廠本地化協(xié)同發(fā)展，供應(yīng)鏈本地化是加速這一進(jìn)程的關(guān)鍵所在。

零部件出海新趨勢和十大共性挑戰(zhàn)

中國零部件企業(yè)海外業(yè)務(wù)進(jìn)步顯著。自2020年窗口期以來，傳統(tǒng)與新興部件企業(yè)均實現(xiàn)增長，以新能源和智能網(wǎng)聯(lián)部件為核心的企業(yè)增長尤為迅猛。2024年國內(nèi)零部件/配件出口產(chǎn)值達(dá)6700多億元，中國零部件企業(yè)海外本地交付產(chǎn)值超2500億元，海外已投建工廠300多座，還有100多座海外新規(guī)劃工廠。

過去，中國零部件產(chǎn)業(yè)出海以生產(chǎn)成本為導(dǎo)向，依托低成本勞動力優(yōu)勢，以純出口貿(mào)易模式實現(xiàn)海外市場的國產(chǎn)替代，主要匹配歐美主機廠，傳統(tǒng)零部件占比較高。如今，我國零部件產(chǎn)業(yè)國際化呈現(xiàn)出與過去截然不同的趨勢。三電與智能化部件正在引領(lǐng)高速增長，中國供應(yīng)鏈技術(shù)和效率全球領(lǐng)先，而國際客戶關(guān)鍵購買要素與國內(nèi)存在差別，客戶拓展路徑除傳統(tǒng)替代外更有車企協(xié)同出海，業(yè)務(wù)落地方式也更加多元化。

然而，盈利難題成為困擾中國零部件企業(yè)的普遍問題，且未來兩年挑戰(zhàn)或?qū)⒊掷m(xù)。羅蘭貝格對53家企業(yè)高管的調(diào)研顯示，在國際化業(yè)務(wù)成果和利潤水平方面，僅18%的企業(yè)認(rèn)為非常成功、盈利良好；36%的企業(yè)基本達(dá)到預(yù)期且尚可盈利；但55%的企業(yè)處于盈虧平衡甚至虧損狀態(tài)。對于未來兩年盈利預(yù)期，42%的受訪者因地緣政治、政策環(huán)境及擴產(chǎn)壓力認(rèn)為盈利難改善，僅有28%預(yù)計盈利將有所改善，2%預(yù)計大幅提高，可見盈利困境背后企業(yè)情況復(fù)雜多樣。

羅蘭貝格通過走訪調(diào)研，識別出零部件出海的十大共性挑戰(zhàn)，其中戰(zhàn)略、運營和組織管控能力的不足尤為突出。戰(zhàn)略層面，被動出海導(dǎo)致戰(zhàn)略定位模糊，海外業(yè)務(wù)在集團戰(zhàn)略版圖中邊緣化；運營層面，在全球組織和基地擴張下，企業(yè)流程、決策機制和IT系統(tǒng)未適配全球化，日常救火耗費大量精力，運營建設(shè)難以延續(xù)；組織層面，體系建設(shè)滯后造成總部管控失靈，中國管理團隊對海外團隊管理“時緊時松”，缺乏體系化授權(quán)與管控措施，總部無法實時掌控運營，傳統(tǒng)考核和流程管控在多文化、異地環(huán)境下效果不佳。此外，還有政策頻變、文化差異、人才、生態(tài)、創(chuàng)新、資金和合規(guī)等方面的難題。

基于以上分析，羅蘭貝格提出“戰(zhàn)略先行、體系抓牢、業(yè)務(wù)把準(zhǔn)”的三層全球化核心致勝原則。戰(zhàn)略層要明確方向，包括市場選擇與定位等，并勾勒路徑；業(yè)務(wù)層需找準(zhǔn)客戶、做對產(chǎn)品、找到市場；體系層則要構(gòu)建運營、組織、人才等體系。各零部件企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身稟賦與業(yè)務(wù)特點，遵循這些原則展開謀劃，堅持長線發(fā)展，構(gòu)建全球化內(nèi)部運營與管理體系，通過精準(zhǔn)策略實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的突破與可持續(xù)增長。