創業就像黑暗中滑雪，保持速度就會有曙光丨【億萬筆記】

本篇筆記整理自經緯億萬創業營7期11月模塊，蔚來創始人、董事長、CEO李斌的分享環節，以及他與經緯張穎的對話互動環節。

李斌總很少在外部場合做如此的深度分享，或許因為當天同學們的聽課氛圍較好，以及經緯張穎恰到好處的提問與激發，讓這次分享產生了遠超我們預期的效果。

為保障到課同學的權益，本篇筆記僅對其中部分內容做精編揀選，主要是精彩觀點和對談互動兩部分，本文內容約占本次分享與互動內容的六分之一。以下，Enjoy：

各位經緯億萬創業營的同學們，大家好！今天我會和大家聊聊蔚來11年創業路上的一些思考。作為國內首批造車新勢力，我們累計交付超過94萬輛智能電動汽車，也曾經歷了2次生死周期。

01

創業初心：為什么選擇“難而正確的路”？

2012年，北京霧霾最嚴重的時候，我們每天在易車辦公室看著汽車銷量數據，心里充滿矛盾——我們既希望推動汽車消費，又為環境污染感到擔憂。這種糾結促使我在2014年創立蔚來，當時就確立了三個核心方向：

1.技術變革：押注智能電動賽道，用正向研發打破傳統車企的技術壁壘。

2.用戶關系重構：打造“用戶企業”模式，讓車主成為品牌共建者，而非消費者。

3.全球化布局：成立伊始就在倫敦、硅谷等地設立團隊，組建來自40多個國家的初創班底。

我們從高端入手，因為在當時那個時間點，如果去做大眾價格區間，市場上面臨的競爭對手主要是中國的同行，我們沒有規模優勢。但是從高端入手，有價格體系支撐去采用最新的技術；相對競爭對手BBA，我們的迭代速度更快；此外，在傳播層面也能獲得差異化優勢。最終決定“高舉高打”，建立品牌護城河。

02

三次戰略迭代：從高端破局到多品牌協同

第一階段（2015-2021）：用技術創新建立高端認知

2017年首款ES8發布，業內質疑“誰會花50萬買國產車”。但我們通過換電模式+NIO House體驗，開始讓用戶感知到“加電比加油方便”的價值。這個階段是蔚來的高速增長期，每年實現百分之百的增長。

第二階段（2022-2025上半年）：堅持長期投資，完成多品牌戰略布局

在確立了品牌認知、技術壁壘后，也必須正視30萬元以上的汽車市場一年也就200多萬輛，想進一步擴大規模，那就必須進入主流價格帶。2024年推出的樂道品牌，主打家庭用戶，至今交付超過11萬輛車。這其實是汽車行業一個基本規律，一個品牌很難可以去服務所有的價位段的所有消費取向的用戶。

今年上半年，firefly螢火蟲品牌正式推出。它的誕生充滿戲劇性，它原本是我們為歐洲設計的小車，但是因國際局勢的變化導致其成本飆升，我們就調整了思路，重新將其定義為面向國內市場的高端小車。這款被網友調侃為“六眼飛魚”的產品，憑借中保研安全測試全優成績，在12萬價位達到了月銷量6000臺的成績，證明了“小而美”同樣有生命力。

第三階段（2025年下半年-至今）：基于11年積累進入收獲期，恢復快速增長。

過去幾年的投入積累，比如自研全球首個車規級5nm芯片“神璣”、行業首發線控轉向底盤，這些超前布局，在今年開始轉化為經營結果。種子已經種下，增長引擎恢復動力。我們進入高質量的有機增長的新階段。

03

創業者必須直面的三個真相

1. 規模效應≠低端競爭

曾有人問：“你們蔚來為什么不學很多友商降價沖量，盡快擴大規模？”智能電動車的研發分攤確實需要足夠大的基本盤用戶。以操作系統為例，100萬輛車的OTA升級成本，遠低于10萬輛。但規模效應的形成，不一定非要靠犧牲品質去卷。而是完全可以靠針對不同價位用戶需求，去定義不同的產品形態，進而去獲得更多用戶的認可和購買。這也是為何我們開展和堅持多品牌戰略布局——蔚來主攻30萬+，樂道目前覆蓋20-30萬，螢火蟲守住高端小車定位。

2. 長期主義需要資本耐心

有長期主義理想的企業，找到合適、有耐心的戰略資本，真的非常重要。事實上，汽車行業的特性決定了，前五年研發投入是很可能要超過營收的。我們特別感謝能夠和一些長期主義的戰略資本的合作，比如19年合肥和安徽對蔚來的投資，把我們從重癥監護室搶救過來。長期主義對企業的要求是資金使用的克制與有選擇，但是我們在用戶體驗上不會去做減法，在一些對蔚來發展、對產業發展有重大意義的事項上也會保持長期投入，比如即便最艱難的時刻，我們也沒有砍掉大學生方程式賽車項目。

3. 組織進化永遠在路上

早期蔚來嘗試過“三巨頭”管理模式，后來我們也認識到了一些問題，在組織結構上做了深度的調整。現在的蔚來，采用“十二全棧”的垂直架構，研發條線上的VP直接向我匯報，大大提高了反饋和決策效率，橫向溝通路徑很短，確保了電池、芯片、操作系統等核心技術的無縫協同。沒有一成不變的組織狀態，組織必須根據外部市場和內部戰略的調整，不斷去迭代與進化，才能保持高效與持續競爭優勢的構建。

04

給創業者的三點建議

1.真正的創新，要先打地基

如果想在長期競爭中立于不敗之地，就必須下苦功扎實打基礎。正向研發、系統迭代、質量可靠和成本優勢，都源自這份看不見的努力。短期快速推進可能看似省時，但只有打好地基，才能持續創新、持續成長，就像蓋高樓必須先夯實地基一樣。別人看見地面建筑時，你已深挖百米。

2. 用戶社區不是營銷工具

蔚來APP日均發帖量超10萬條，這不是靠運營刷出來的，而是真正的UGC內容，用戶都是在自發地參與、生長、鏈接，這是我們很驕傲的一件事。秘訣也很簡單，就是蔚來把用戶當作合伙人，而不是“客戶”，我們幾乎每一個動作都在落實對用戶合伙人的重視，蔚來的新車內測會邀請車主參與，幾乎每年NIO Day的舉辦也由城市用戶申辦。

3. 穿越周期需要逆向思維

2022年是我們的低谷，我們沒有收縮研發，反而加大投入。當時股價跌到1美元，我們內部也對“是否保持和加大這些投入”爭議激烈。但是，也正是這種“逆周期投資”，讓蔚來在各項技術上往往會有一定的領先。這其實和前面講的長期主義也是相互印證，核心競爭力和競爭優勢的建立，需要長期主義和逆向思維，更需要堅持。

對談互動1：關于智能電動汽車的競爭格局與延展

經緯張穎：智能電動汽車領域競爭激烈，短期內大幅出海可能性不大，國內市場白熱化。你認為各個新能源汽車品牌何時算是安全上岸？

蔚來李斌：汽車行業是馬拉松，沒有盡頭。從2019年開始市場進入資格賽階段，2024、2025年進入決賽階段，大概到2035年左右才能看到最終的格局。有一個判斷是，一家汽車公司在全球范圍內基本要做到200萬輛的規模，才有可能參與最終的競爭。

經緯張穎：智能電動汽車使汽車行業成為科技創新制高點，未來的格局和延展，你有什么思考和節奏？

蔚來李斌：從整個汽車市場的格局來說，燃油車近期其實并沒有抬頭的趨勢，反而是新能源車占比仍在上升，一個判斷是2030年新能源汽車的滲透率會在90%以上，30萬以上的高端市場占比會逐漸穩定，10萬元以下的車基本會被新能源車占據，15-20萬元區間新能源車比例也會越來越高。一些小眾高端品牌，比如法拉利等，有其獨特用戶價值，可能不會被新能源車完全取代，但一些處于中間位置，既要規模化、又要保持高端定位的品牌，可能會比較尷尬。

那就智能電動汽車的生態來說，除了車本身，其實還可以延展出很多業務，比如衍生品銷售。蔚來一直認為經營用戶關系很重要，與用戶建立深度連接的情況下，開展衍生品業務的邊際成本是非常低的，比如我們NIO Life的酒、華夫餅等產品的銷售都不錯。衍生品、APP可以進一步加強與用戶的連接。

對談互動2：關于創始人心態

經緯張穎：創始人必然都會經歷低谷，你如何對抗壓力和焦慮？

蔚來李斌：我其實經歷過很多次低谷，但也都成功地走出來了。創業者都應該具備底線思維，面對壓力和苦難時，我自己是會首先去考慮最壞的結果，看這個最壞的結果自己是否能承擔。同時，雖然我本身是個偏悲觀的人，但面對困難，我會更加有動力，我會把困難當成打怪升級，把解決問題當成樂趣。

另外，創始人要學會跳出來看問題，要內省，要能夠明確自己的優點，更要能正視自己的缺點。每天早上洗澡時，我都會進行自我反省，不知道你們是否有類似的習慣，但洗澡的時段真的是一個很好的自我思考時間（經緯張穎：我完全同意，這個習慣我們一模一樣）。

最重要的，創始人一定要避免自我欺騙和自我感動，要能夠去面對最真實的自己，以實際業績為依據，認清自己的位置。都說創始人本身就是一家企業的天花板，我希望這種對自己正確的認知和不欺騙自己，能讓自己成為推動公司提升和變革的那個最關鍵人物，而不是依賴他人，也很難依賴他人。

在這里，總有一個遠見，超越你的未見。

允許，并期待改變發生。