薪酬績效咨詢機構：智幫咨詢，銷售人員和銷售管理人員薪酬設計

有一種觀點聽起來很合理："對分支機構負責人也要按業務規模來確定基本薪酬，定期根據業務規模變化而浮動，這樣才對業務有激勵性，才公平合理。"

你覺得呢？

乍一看，這話沒毛病。業務規模大，薪酬就高；業務規模小，薪酬就低。多直接，多公平。

但真的對嗎？

不妨先把薪酬設計的基本邏輯理清楚。薪酬設計的核心原則是什么？根據職責和業績貢獻確定報酬。

職責不同，薪酬設計的邏輯就不同。銷售人員、銷售管理人員、分支機構負責人，這三類角色的職責完全不一樣，薪酬設計當然也不能一刀切。

具體怎么設計？

銷售人員薪酬設計

先說銷售人員。

他們的職責是什么？銷售公司的產品。

衡量標準很直觀——銷售額的高低，更直接點說，就是給公司帶來收入的多少。

職責這么清晰，薪酬設計也就很直接。

大部分公司采用的薪酬邏輯是：基本薪+業績提成。

為什么這樣設計？基本薪保障生活，業績提成激勵沖業績。一個保底，一個沖高，這就是銷售人員薪酬的底層邏輯。

那具體怎么定？

基本薪怎么定？

很多公司會采用階梯式的基本薪設計。說白了就是根據不同的銷售額平臺，評為不同等級的銷售，對應不同等級的基本薪。

比如這樣：

等級業務平臺（萬元）基本薪酬（元）資深客戶經理50 以上16000高級客戶經理35-5012000中級客戶經理20-358000初級客戶經理10-205000見習客戶經理10 以下3000

看到沒？從見習到資深，基本薪能翻 5 倍多。

這樣設計有什么好處？

激勵銷售人員業績上平臺。你想拿 1.6 萬的基本薪？那就把業務做到 50 萬以上。想從 8000 漲到 1.2 萬？那就把業務從 20 萬沖到 35 萬。

目標清晰，動力十足。

提成呢？

有個老板問我："劉老師，提成比例到底該定多少？"

這要看三個因素。

一個是看公司能承擔的獎金成本。提成比例太高，公司虧本；太低，銷售沒動力。

還要看市場上的獎金水平。同行都給 3%，你只給 1%，人才早跑光了。

另外看公司業務發展的階段。發展初期，提成比例高一些，激勵銷售沖市場；業務成熟期，提成比例低一些，因為主要靠公司體系和品牌了。

還有一種情況：主要靠銷售人員的個人能力，提成比例就高；主要靠公司的產品和渠道體系，提成比例就低。

這還只是基礎玩法。

進階玩法有兩種。

業績階梯差異提成。達到更高的銷售平臺后，提成比例也更高。比如 20 萬以下提 3%，20 萬以上提 5%。這樣一來，銷售人員會拼命沖更高的平臺。

存量增量差異提成。同比增長的部分，提成比例更高。比如去年銷售額 100 萬，今年 120 萬，增長的 20 萬提成 5%，存量的 100 萬提成 3%。這樣一來，銷售人員會專注做增量。

還有更高級的玩法嗎？

有。

有的公司為了讓銷售人員持續保持高業績，采用了一個狠招：用本月的業務規模決定下月的提成比例。

舉個例子：

當月業務平臺（萬元）當月基本薪酬（元）下月提成比例20 以上800015%10-20500012%10 以下300010%

假設某銷售人員 1 月銷售額 8 萬，2 月銷售額 20 萬，3 月銷售額 20 萬，4 月銷售額 8 萬。

那他的收入是這樣算的：

1 月業務 8 萬，對應下月提成比例 10%。所以 2 月收入：8000+20 萬×10%=2.8 萬。

2 月業務 20 萬，對應下月提成比例 15%。所以 3 月收入：8000+20 萬×15%=3.8 萬。

3 月業務 20 萬，對應下月提成比例 15%。所以 4 月收入：3000+8 萬×15%=1.5 萬。

看出來了嗎？

這個規則有多狠？

你 1 月偷了個懶，業績掉到 8 萬，2 月不僅基本薪只有 3000，3 月的提成比例也只有 10%。等于 1 月偷的懶，要用 2-3 個月來還。

這誰敢松懈？

銷售管理人員薪酬設計

再說銷售管理人員。

他們的職責是什么？提升所轄銷售團隊的銷售業績。

注意，不是自己賣，是帶團隊賣。

這就跟銷售人員不一樣了。

銷售管理人員分兩類。

一類是自己也做銷售，還要帶團隊。這種人既是銷售員，又是管理者。自己的銷售業績按銷售人員的體系計算，銷售團隊的業績可以額外給予管理津貼和提成。

有的公司采用"就高原則"：銷售人員基本薪和團隊管理人員基本薪，哪個高用哪個。

另一類是自己不做銷售，只管團隊。這種人純粹是管理者，對整個團隊的業績負責。如果只是管理銷售隊伍，可以根據整個銷售團隊的業績確定基本薪酬和獎金；如果還要承擔其他更多的管理職責，可以參考分支機構負責人的薪酬設計。

薪酬結構呢？

基本薪酬（團隊管理津貼）+團隊業績提成。

團隊業績提成怎么算？

跟銷售人員的提成模式差不多，只是按整個團隊的業績來提。因為團隊的業績基數大，一般團隊業績提成的比例要低于銷售人員的提成比例。

還有一種鼓勵團隊培育的玩法——"血緣"關系提成。

什么是"血緣"關系？

如果 A 成功引進和培育了一名銷售人員 B，那么 A 是 B 的"血緣上級"。B 的銷售業績，A 可以提取一定比例的管理津貼。

關鍵是，即使 B 的實際行政上級是 C，A 也可以提取"血緣"津貼。

這樣設計有什么好處？

激勵老銷售主動培養新人。因為新人的業績跟自己掛鉤，培養得好，自己也有收益。

更進一步，如果 B 又培養了 C，A 還能從 C 那里提"血緣"津貼。這就形成了一個"家族樹"，越往上的人，收益越大。

培養一個人，收益一輩子。

這種設計讓銷售隊伍越做越大，讓有能力的人愿意帶新人。

分支機構負責人薪酬設計

最后說分支機構負責人。

他們的職責是什么？

帶領整個分支機構實現管理目標。

具體包括：銷售目標達成、客戶服務管理、員工團隊管理、風險防范和管理、公司在當地的公關和聲譽維護等多項職責。

分支機構的員工有銷售，有客服，還有人力、財務、行政、IT。這不是純銷售團隊，是個完整的業務單元。

所以，分支機構負責人的薪酬設計不能簡單按業務規模定。

回到開篇的問題：為什么不能按業務規模定期浮動基本薪？

因為分支機構負責人的職責不只是賣貨，還要管團隊、管風險、管公關。業務規模只是職責的一部分，經驗和管理能力也很重要。

舉個例子。

同樣是 2000 萬業務規模的分支機構，新任負責人和有 5 年經驗的老手，能力完全不同。新人可能連團隊都管不好，老手可能已經把各種風險都擺平了。

你能給他們一樣的基本薪嗎？

顯然不能。

所以，對于管理職能越復雜的分支機構，負責人的基本薪酬除了體現管理規模外，越需要體現經驗和管理能力。

用什么方式？

寬帶職級薪酬。

聽起來復雜，其實很簡單。

就是根據分支機構的業務規模平臺確定對應的薪酬職級，不同的業務規模承擔的職責不一樣，每個職級對應一個寬帶薪酬范圍。

能力決定你在哪，規模決定你能到哪。

拆開看：

業務平臺（萬元）職級薪酬寬帶區間（元）5000 以上1330000-500002000-50001224000-400002000 以下1118000-30000

如果一個分支機構上年度業務規模 2500 萬，該負責人對應的職級是 12，薪酬區間在 2.4 萬-4 萬之間。

新人定在哪？10-25 分位，大概 2.5 萬。

有 5 年經驗、勝任力強的呢？50-75 分位，大概 3.2 萬。

這樣設計，既體現了管理規模，又體現了個人能力。

業績獎金這塊兒呢？

一般有兩種模式。

提成模式：分支機構整體業務收入或利潤×提成比例×年度目標考核系數。

目標達成制：年度目標獎金×年度目標考核系數。

年度目標考核系數怎么定？

根據年度業績目標考核達成率或考核分數來確定。年度考核目標一般包括財務目標、年度重點工作項目、團隊管理目標、合規風控指標等。有的公司用平衡記分卡來設計年度考核目標。

年底根據各項目標達成情況評分，評分決定考核系數，考核系數直接影響獎金。

年度目標獎金怎么定？

有兩種確定方式。

一種根據薪酬職級確定，如 12 個月的基本薪作為目標獎金。

另一種根據業務規模確定，年度不同的實際業務規模對應不同的目標獎金，實際有些類似業務提成模式了，但不是線性的而是階梯式的。

還有的公司想鼓勵分支機構年初定高目標，又要保證能達成，怎么辦？

根據你要的目標來定目標獎金。

規則設計得很巧妙：能力差不多的情況下，要的目標越高，達成率越接近 100%，拿的獎金就越多。

沒有標準答案，只有最適合的答案

回到文章開始提出的問題。

如果分支機構負責人承擔了比較復雜的管理職責，用寬帶職級薪酬來確定基本工資更合理。可以針對不同的業務規模對應不同的職級，一般兩到三級就夠了。

但這只是最常見的通用邏輯。

公司戰略不同，文化不同，業務發展階段不同，薪酬設計自然也不同。

有的外資企業曾將銷售人員完全采用固定薪酬，固定月薪，固定年終獎金。

你可能會問：這怎么可能？沒有提成，銷售人員還有動力嗎？

還真有。

為什么能這樣？

因為這家外資企業在全球有強大的品牌知名度，有強大的銷售渠道，有統一的業務推動體系，對業務合規和品質要求極高。銷售人員更多地體現的是接洽和服務的職能，不是沖業績的職能。

采用高的固定薪酬，保證了招聘到高素質的銷售人員，也避免了短期行為。

所以，薪酬設計的核心是什么？

是基于職責來設計。沒有標準答案，只有最適合的答案。