郁亮的萬科35年：從“寶萬之爭”到“活下去”，他能放下焦慮了嗎？

2015年12月22日，郁亮迎來50歲生日。那一年，萬科總部的空氣并不輕松，“寶萬之爭”正膠著。資本在門外叩擊，公司治理的邊界被反復拉扯，王石被媒體稱為“門口的野蠻人”所逼宮。

生日當天，王石寫下七個字相贈：“郁亮，風雨見彩虹。”

兩年后，風雨漸歇。

深圳地鐵以664億元入股萬科，成為第一大股東，控制權之爭落幕。也是在這一年，郁亮正式走到臺前，接棒出任萬科董事會主席。創始人退居幕后，職業經理人完成接管，這被視為中國房地產公司治理史上的一個標志性時刻。

時間再向前走十年。

當郁亮年滿60歲，行業的凜冬再度降臨。萬科一邊與債權人反復博弈，一邊也在重新校準自身的生存姿態。

在這樣的節點上，郁亮選擇退場。

1月8日，萬科發布公告稱，“因到齡退休，郁亮先生于2026年1月8日向萬科企業股份有限公司董事會提交了書面辭職報告，申請辭去公司董事、執行副總裁職務。”公告措辭克制，沒有評判，也沒有感謝。

這個率先在行業里喊出“活下去”的人，可以放下焦慮了嗎？

郁亮，圖源：萬科

從財務官到掌舵者，“沒有王石就沒有郁亮”

1988年，剛從北京大學國際經濟學系畢業的郁亮，懷揣著南下闖蕩的理想，進入深圳外貿集團工作。兩年后，這名25歲的年輕人轉身走進萬科，開啟了一段長達35年的職業旅程。

彼時的萬科，正處于籌備上市的關鍵階段。郁亮被安排在證券與投資相關崗位，很快展現出突出的專業能力。1991年，萬科成功登陸資本市場，成為深圳證券交易所第二家上市公司，股票代碼000002.SZ，企業治理隨之進入規范化階段。

憑借扎實的財務功底和對資本運作的敏銳理解，郁亮升任董事會秘書。他主導完成4500萬股B股發行，為萬科募集約4.5億港元資金。這筆關鍵資金，不僅夯實了公司發展的資本基礎，也讓郁亮正式進入管理層核心視野。

1993年，郁亮出任深圳市萬科財務顧問有限公司總經理，開始在集團內部承擔更重要的管理職責。三年后，他晉升為集團副總經理，著手搭建更加系統、規范的財務與內控體系。正是在這一階段，萬科逐步擺脫房地產行業早期的粗放模式，在制度化和規?；偁幹醒杆佘S升至行業前列。

進入2000年代，郁亮的角色從單一的財務負責人，轉向制度與組織的建設者。2001年，36歲的郁亮從王石手中接任萬科總經理，標志著職業經理人制度在萬科的全面落地，也意味著他成為公司事實上的“二號人物”。

此后十余年間，王石與郁亮逐漸形成清晰分工：王石更多聚焦戰略方向與企業文化，逐步淡出日常經營；郁亮則主掌運營管理，成為推動萬科穩健擴張的實際操盤者。

在郁亮的帶領下，萬科業績持續攀升。2010年，在房地產市場整體上行的背景下，萬科銷售額突破千億元，成為中國首家“千億房企”，并一度成為全球最大的住宅開發商。

在規模達到高點后，郁亮開始將目光投向更長期的問題。

2014年，他率先提出房地產進入“白銀時代”的判斷，主張從規模擴張轉向質量與效益，推動萬科由單一住宅開發商，向“城市配套服務商”轉型，陸續布局物流、商業、長租公寓等業務。

“靠一招鮮吃天下的時代已經結束了，現在要開發、經營、服務并重，這也是萬科新的鐵人三項。只會跑馬拉松還不行，我們還需要游泳、單車都要好，必須要做全能冠軍。因為只有做全能冠軍才能盈利，過往一樣分開做單項是無法賺錢的?！庇袅猎谝淮蝺炔恐v話中說。

2017年6月30日，郁亮被選舉為萬科董事會主席，王石轉任名譽主席。

這一年，被視為萬科乃至中國房地產行業的一個重要分水嶺。王石在朋友圈寫道：“從當初放棄股權的那一刻起，萬科就走上了混合所有制道路，成為一個集體的作品?！?/p>

在那場權力交接中，郁亮的表現被許多人記住。短短幾分鐘的感言中，他數次哽咽，反復表達尊敬與感激：“王石主席如同伯樂一樣發現了我，如同老師一樣教導我。沒有王石主席，就沒有我郁亮?！?/p>

站上行業之巔后，從模范生到“熬著往前走”

執掌萬科帥印后，郁亮最耀眼的成就，是將萬科帶上行業之巔，并在相當長的一段時間內穩住這一位置。

2017年、2018年，萬科銷售額先后突破5000億元、6000億元大關，連續多年位居行業第一。這一時期的萬科，憑借高度標準化的產品體系、嚴格的成本管控、穩健的財務表現和強執行力，被業內稱為“地產優等生”。

但正是在行業高熱、規模競賽不斷加速之際，這位財務出身、以理性著稱的掌舵者，開始發出警示。

2018年，在萬科南方區域的一次季度例會上，會場懸掛著一條醒目的橫幅——“活下去”。這三個字如同一記冷鑼，在當時仍沉浸于激進擴張氛圍中的房地產行業，引發強烈震動。

郁亮在會上直言，萬科必須進行一次徹底的戰略檢討，“以‘活下去’為最終目標”。彼時，不少房企仍在高溢價拿地、加杠桿擴張，這一表態一度被認為過于保守，甚至“危言聳聽”。

但“活下去”并非口號。在隨后幾年里，萬科持續推進降杠桿、去庫存、優化土儲結構，主動收縮風險敞口，為可能到來的下行周期預留緩沖空間。

在相當長一段時間內，萬科也確實扮演著行業“模范生”的角色：經營穩健、財務透明、治理結構清晰，是資本市場公認的標桿型上市公司。

轉折出現在2020年之后。

行業下行疊加轉型陣痛，萬科的經營壓力逐步顯現。規模優勢不再自動轉化為業績確定性，利潤空間被持續壓縮。

2021年，萬科實現歸母凈利潤225.24億元，同比下降45.75%——這是2008年之后第一次出現利潤規模下滑。

面對凈利潤下滑，郁亮罕見地向股東致歉，“2021年萬科業績表現不好，讓股東失望了。在這里，我向52萬名萬科股東表示道歉?！?/p>

行業調整周期有多漫長，從業三十多年的老將也無法準確預判。

2022年6月，在股東大會上郁亮再次直面壓力。他坦言，“大家知道今年日子特別難過，這也是我從業以來覺得壓力最大的一段時間。”但同時他明確表示，“房地產行業一定不是最難的一個，沒有任何理由躺平。”

在那次發言中，郁亮仍試圖為行業與企業尋找信心錨點。他強調，房地產依然是十萬億級市場，也是一個“千年行業”，“常做常有，常做常新”。

“今天行業需要信心，需要熬著往前走。但凡有一絲微光，就當是光明所在，往前走?！庇袅琳f。

在媒體交流會上的郁亮，時代財經攝

郁亮退場，萬科的硬仗未結束

真正的轉折，發生在2024年。

這一年，萬科迎來成立以來最嚴峻的財務時刻——歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損494.78億元，創下史上最大年度虧損紀錄。長期以穩健著稱的萬科，正式滑入風險處置通道，也由此進入“國資接管時刻”。

2025年1月27日，萬科發布人事調整公告：郁亮辭任董事會主席職務，轉任執行副總裁；祝九勝辭去總裁、CEO職務；朱旭辭去董事會秘書；原深圳地鐵集團黨委書記、董事長辛杰當選為萬科新任董事會主席。

萬科權力中樞，全面轉入深鐵體系。

回望2017年6月30日那場股東大會，彼時深鐵剛成為萬科第一大股東。有股東當場提問：深鐵是否會在國企資源、拿地層面給予萬科更大支持？郁亮的回應頗具個人風格——“伸手要錢是可恥的”，但他同時強調，只要萬科把活干好，“毫不懷疑深圳地鐵會拿出更多資源與萬科合作”。

八年之后，這句話被賦予了另一層現實意味，資源與時間，都變得異常稀缺。

入主萬科后，深鐵累計向萬科提供約308億元股東借款。這些真金白銀，成為萬科當前最關鍵的流動性支撐，也為其當年到期的公開債務提供了重要緩沖。

不過，同年9月，時任董事長辛杰在參會期間被帶走調查，并于10月正式辭職。隨后，同樣出身深鐵體系的黃力平出任萬科董事長，郁亮留任轉入輔佐角色。

萬科2025年第一次臨時股東會，黃力平坐在C位，圖源：萬科

2025年11月，萬科首次啟動債務展期流程，針對余額20億元、原定于12月15日到期的中期票據“22萬科MTN004”提出展期方案。盡管萬科三次優化方案，增加利息兌付與增信安排，但在第二次持有人會議上，展期方案僅獲得20.2%的同意率，反對比例高達78.3%。最終，僅30個交易日寬限期議案以90.7%的同意率通過，為化債爭取到短暫喘息。

與此同時，另一筆規模37億元的“22萬科MTN005”債券展期一年方案，同樣未獲通過。

如今，郁亮走到了退場時刻，但萬科的硬仗尚未結束。