賈國龍“塹”已吃，就看能否長一智

“生意我可以不做，但是非黑白，我必須要說清楚。”

四個月前，當羅永浩一條“幾乎全是預制菜，還那么貴，實在太惡心”的微博將西貝卷入輿論風暴后，創始人賈國龍以此回應，姿態決絕。

此后的120多天里，賈國龍一邊在竭力自證清白，一邊在極力挽救生意。但現實是無情且殘酷的，這兩件事，沒一件如賈國龍的愿——西貝不僅未能擺脫預制菜爭議，業績更是一落千丈，甚至計劃關閉100多家門店以應對危機。

于是，賈國龍徹底憤怒了，他揮起了拳頭卻一拳打在了棉花上。他以為他的“敵人”是羅永浩，結果發現是那些“亦可載舟，亦可覆舟”的消費者，而羅永浩只不過是，那個站在船頭喊了一嗓子的人。

如今，隨著賈國龍的“大吵大鬧”，羅永浩僅一句“好吧，他贏了”便抽身而去，成為了一個隔岸觀火者。

不過，羅永浩說的沒錯，沒有一家企業僅僅是因為被黑，就能倒閉的。因為在堅固的城堡都是從內部被擊垮的，而西貝的今天則是“成也賈國龍，敗也賈國龍”。

01

拳頭打在棉花上，有力無處使

馮小剛曾拍過一部電影——《我不是潘金蓮》，賈國龍最近的這一系列操作跟這部電影的邏輯有點像，陷入了一種“自證清白”的牢籠。但這樣的結果，最后只能是“傷敵為零，自損一百”，得不償失。

對賈國龍這些令人費解的舉動，或許大多數人難以理解。比如羅永浩就認為賈國龍是受了黑公關的影響，但究其根源，可能還是與賈國龍個人的性格和創業經歷相關。

在性格上，賈國龍多少有點草莽英雄的底色，所謂“人爭一口氣，佛爭一爐香”，生意我可以不做，但道理你得給我說清楚。但他不知道的是，他碰到的是一個有點流氓底色的羅永浩，作為一個混跡互聯網行業多年的大V，他很清楚在當下的輿論環境中，什么能瞬間引爆公眾的情緒。

面對這種洶涌的“情緒”，賈國龍認為自己創業多年，什么大風大浪沒見過，但當他主動卷入其中后才發現，他的“對手”不是某一個具體的人，他有苦無處訴說，也沒人和他辯理。

反觀羅永浩，不僅收獲了一波又一波的流量，還時不時的刺激他一下，但當賈國龍要準備找他“拼命”時，羅永浩則再次熄火，反手留下一句“我很好，不會再回應”結束此事。而留在原地賈國龍只能是空有力氣沒處使，鐵拳打在棉花上。

不過，我們也不必笑話賈國龍，因為大多數人和他一樣——吃一塹，再吃一塹，除非讓南墻撞得頭破血流，才有可能回頭。

況且，賈國龍“曾經也闊綽過”，只不過隨著時代的變遷，賈國龍留在了原地而已。所以，這才讓許多人既看不懂他處理危機的方式，也難以與之共情。

金庸說“人生不過大鬧一場，悄然離去！”今天對賈國龍的嘲笑也好，對西貝的吐槽也罷，都會很快過去。

對賈國龍，有人說他是“昏招”迭出，自食其果，但個人認為從頭到尾賈國龍一點都沒有變——那就是他只想純粹地做自己。這在今天這個時代其實是很難得，但是有些時候，在某些位置上，是萬不能這樣做的，因為自己雖然很爽，但周圍的人會跟著遭殃。

顯然，賈國龍已經為自己的“任性”付出了代價，而他身邊的人也也受到了波及。這就叫一榮俱榮，一損俱損。

然而換個角度看，賈國龍在商業上能有今天的成就，說明他并非一無是處，其創業經歷仍值得研究與借鑒。

02

退學創業，敢闖敢拼

1967年，賈國龍出生于內蒙古巴彥淖爾市臨河區。1986年考入大連水產學院，兩年后，他做出了一個在當時乃至現在都堪稱大膽的決定——退學創業。

家人拿出5000多元資助他。和許多同時代創業者一樣，他從倒賣小商品起步，從石家莊進貨賣回內蒙古，賺取數倍差價，短短數月便成為當地“萬元戶”。

既然退學創業，就必須干出個樣子。僅滿足于“萬元戶”，遠非賈國龍的理想。考察多個大城市后，他發現商場中餐飲占比很高，于是果斷轉向餐飲業。

1988年，賈國龍在臨河東郊開設“黃土坡風味小吃店”，正式進軍餐飲。他將大城市的服務標準引入小城，聘請專業廚師，提供地道風味，生意迅速火爆。

此后，他又嘗試過咖啡廳、小吃店、酒吧等多種業態，雖未做大，卻積累了寶貴的實戰經驗。

在行業沉淀五年后，1993年10月，賈國龍注冊成立西貝餐飲有限責任公司，開始向連鎖經營邁進。

但真正讓他在行業立穩腳跟的，是1999年在北京的戰略轉型。當時他承包了北京金翠宮海鮮大酒樓，原計劃繼續做海鮮，卻生意慘淡、瀕臨倒閉。

困境中，賈國龍做出關鍵決策：撤掉海鮮，全面換成莜面、羊肉，改名為“金翠宮莜面美食村”。這一轉變不僅挽救餐廳，更讓他發現西北菜在一線城市的巨大潛力。

2000年底數據顯示，這家西北菜餐廳利潤達151萬元，占其五家餐廳總利潤161萬元的絕大部分。2001年，北京西貝餐飲管理有限公司成立，正式進軍北京市場。

03

外因只是催化劑，內因才是關鍵

賈國龍曾評價自己是個“亂動”的人，在業內也享有“折騰王”之稱。

事實的確如此。從2015年起，他在快餐領域密集嘗試，推出十余個副牌：西貝燕麥面（2016年，曾宣布“10萬+門店”戰略，后關閉）、超級肉夾饃（2018年，客單價40元左右，開至7家門店）、弓長張、西貝酸奶屋（最終皆慘淡收場）、賈國龍功夫菜（2019年上市，開啟餐飲零售探索）、賈國龍中國堡（2022年啟動）……

這些嘗試在9年內累計投入超5億元，卻無一成功。最短命的項目僅存活3個月。

當然，賈國龍的“折騰”并非盲目跟風。他曾回應外界對其“追風好手”的評價——不愛模仿，就愛創新。在他看來，西貝的多個項目是在戰略方向基礎上，依市場變化而進行的主動創新。

賈國龍也曾說，自己是“你越罵我，越能激起斗志”的人。但如今，在他昂揚的斗志之下，西貝不僅折損了三分之一的門店，品牌形象更是一落千丈。

去年12月，賈國龍在接受媒體采訪時表示，如果西貝挺不過這次危機，他就和夫人回草原養羊。同時他也說：“如果挺過這場危機，我還會繼續給門店增加人力投入。西貝是有遠大理想的企業，我們要加快出海，努力成為有國際影響力的中餐品牌。”

就現狀而言，回歸草原或許僅為激憤之語，但邁向國際影響力的道路，顯然遠比想象中艱難。

據行業媒體報道，2026年1月，西貝門店銷售額同比下滑高達50%，并計劃關店100余家。顯然，這背后是西貝多重現實壓力的疊加。

一方面，輿論引爆后，西貝整改產生了巨大的成本壓力。按照賈國龍的說法，將中央廚房的加工環節轉移至門店，雖然比在中央廚房加工的成本更低，但人力成本會上升，出餐速度也會下降。即在營業額一致的情況下，西貝的人力成本占比從原來的25%攀升至超過30%。一位內部人士直言，現金流壓力很大。

另一方面，大規模的優惠券和產品降價，雖然把客單價低了20%，短期內換來了客流上升，但也拉高了西貝的食材成本。據賈國龍透露，降價會讓西貝的食材成本上漲三個點。

更關鍵的是，前期擴張帶來的選址陣痛也不容忽視。此次關閉102家門店，均為西貝內部篩選出的末位營收門店，集中于一二線城市的非核心商圈或新興社區，長期卻因周邊消費力不足、競爭加劇陷入經營困境。

所以，即便沒有此次輿論危機，這些徘徊在盈虧平衡邊緣的門店，在消費復蘇放緩與行業成本高企的大環境下，生存已經成為了問題。

歸根結底，西貝的困境折射出一個更根本的挑戰：在人效、門店模型與產品價值這個難以撼動的“鐵三角”之間，企業必須找到精妙的動態平衡。而西貝近年來的諸多嘗試，似乎尚未給出一個穩固、可持續的答案。